قوانین بازی (مدیریت فرایند)

روش های موثر در مسائل روز بازار کسب و کار (مدیریت فرایند)

مهندسی مجدد فرایند کسب و کار (BPR) چیست؟

"مهندسی مجدد فرایند کسب و کار" (BPR) چیست؟              

فرآیندها ، شریانهای حیاتی سازمانها به شمار می روند. بنابراین نحوه جاری شدن آنها بطورمستقیم بر عملکرد سازمان مربوطه تاثیرگذارخواهد بود. در بازار متغیر کنونی هیچ سازمانی نمیتواند با فرایند های تجاری ثابت ، در این بازار رقابتی باقی بماند. لذا هرچند که فرآیندهای تجاری در ابتدا مناسب طراحی شده باشند ، فرایندها نیازمند آن هستند که مورد بازنگری و تغییر قرارگیرند تا سازمان همچنان مزیت رقابتی خود راحفظ نماید. از طرفی دیگر نیز سازمانها دریافته‌اند که دیگر تغییرات تدریجی و سطحی راهگشای مشکلات آنان نیست و برای بقای سازمان لازم است تغییراتی به صورتی اساسی و زیربنایی در سازمان ایجاد شود . امروزه در سراسر دنیا هرگاه اصلاح یا بهبود عملکرد به صورت بنیادین مطرح می گردد، مفهوم مهندسی مجدد به عنوان یک تغییر انقلابی در ابتدای صف قرار می گیرد

موضوع مقاله: مدیریت فناوری اطلاعات      

 

فرآیندها ، شریانهای حیاتی سازمانها به شمار می روند. بنابراین نحوه جاری شدن آنها بطورمستقیم بر عملکرد سازمان مربوطه تاثیرگذارخواهد بود.

در بازار متغیر کنونی هیچ سازمانی نمیتواند با فرایند های تجاری ثابت ، در این بازار رقابتی باقی بماند. لذا هرچند که فرآیندهای تجاری در ابتدا مناسب طراحی شده باشند ، فرایندها نیازمند آن هستند که مورد بازنگری و تغییر  قرارگیرند تا سازمان همچنان مزیت رقابتی خود راحفظ نماید. از طرفی دیگر نیز سازمانها دریافته‌اند که دیگر تغییرات تدریجی و سطحی راهگشای مشکلات آنان نیست و برای بقای سازمان لازم است تغییراتی به صورتی اساسی و زیربنایی در سازمان ایجاد شود . امروزه در سراسر دنیا هرگاه اصلاح یا بهبود عملکرد به صورت بنیادین مطرح می گردد، مفهوم مهندسی مجدد  به عنوان یک تغییر انقلابی در ابتدای صف قرار می گیرد

 

1- مقدمه:

فرآیندها ، شریانهای حیاتی سازمانها به شمار می روند. بنابراین نحوه جاری شدن آنها بطورمستقیم بر عملکرد سازمان مربوطه تاثیرگذارخواهد بود.

در بازار متغیر کنونی هیچ سازمانی نمیتواند با فرایند های تجاری ثابت ، در این بازار رقابتی باقی بماند. لذا هرچند که فرآیندهای تجاری در ابتدا مناسب طراحی شده باشند ، فرایندها نیازمند آن هستند که مورد بازنگری و تغییر  قرارگیرند تا سازمان همچنان مزیت رقابتی خود راحفظ نماید. از طرفی دیگر نیز سازمانها دریافته‌اند که دیگر تغییرات تدریجی و سطحی راهگشای مشکلات آنان نیست و برای بقای سازمان لازم است تغییراتی به صورتی اساسی و زیربنایی در سازمان ایجاد شود . امروزه در سراسر دنیا هرگاه اصلاح یا بهبود عملکرد به صورت بنیادین مطرح می گردد، مفهوم مهندسی مجدد  به عنوان یک تغییر انقلابی در ابتدای صف قرار می گیرد.

مهندسی مجدد اولین بار در سال 1991 توسط مایکل همر با انتشار مقاله  " اتوماسیون کار ساز نیست فعالیتهای زائد را خدف کنید" در مجله Review Harvard Business   مطرح گردید سپس مایکل هامر با همکاری جیمز چمپی در سال 1993 با چاپ کتابی تحت عنوان " مهندسی مجدد منشور انقلاب سازمانی " تئوری خود را در مقابل مدلهای آدام اسمیت و فردریک تیلور قرارداد و به سازمانها اعلام کرد که برای ماندن در این مسابقه باید بنای قدیمی سازمانهای خود را که بر مبنای این مدلهای قدیمی ( گروهبندی تخصصی افراد و سازمانهای سلسله مراتبی ) بر پا شده اند تخریب کرده و سازمانی با نگرشی جدید ، ایجاد نمایند.

این نوع نگرش در مهندسی مجدد ، یعنی ایجاد دگرگونی بنیادین باعث ایجاد تفاوتی بزرگ بین این نگرش با سایر نگرشها و رویکردهای مدیریتی شده است  به همین علت فرآیند مهندسی مجدد یک فراینده پیچیده و با درجه ریسک بالا شناخته شده که حدود 80% از شیفتگان خود را به کام شکست کشیده است

((شرکت فورستر نتیجه تحقیقات خود در همین زمینه چنین اعلام کرده است :80% - 60% از تلاش هایی که در زمینه اجرای پروژةBPR توسط شرکتهای مختلف صورت گرفته با شکست مواجه گردیده و این شرکتها به نتایج مورد نظر خود در این مورد دست نیافته اند.))

البته شرکتهایی نیز وجود داردند که این مسیر را با موفقیت گذرانده اند به عنوان مثال شرکتهایی چون آی بی ام , ابزارآلات تگزاس , امریکن اکسپرس و جانسون اند جانسون , کرایسلر , فورد , شرکت نفتی شل اشاره نمود که موفقیتهای بزرگی در نتیجة اجرای مهندسی مجدد دست یافته اند

امروزه مهندسی مجدد با نامهای متفاوتی چون طراحی مجدد فرایندهای اصلی (کالپان و مورداک) ، نوآوری فرایندی (داونپورت) ، طراحی مجدد فرایندهای کسب‌وکار (داونپورت و شورت ، ابلنسکی) ، مهندسی مجدد سازمان (لوونتال ، هامر و چمپی) ، طراحی مجدد ریشه‌ای (جوهاتسون) و معماری مجدد سازمان (تالوار) معرفی میگردد.

2- مطالعه موردی

پیش از آنکه وارد مبحث اصلی و ارائه تعاریفی از مهندسی مجدد بشویم مطالعه یک مورد واقعی جهت درک بیشتر موضوع لازم میباشد لذا در ذیل به تشریح مطالعه موردی یک شرکت امریکایی در زمینه تجهیزات مخابراتی و ارتباطی خواهیم پرداخت  اجرای مهندسی مجدد از سال 1989 آغاز و تا سال 1993 ادامه پیدا کرد)

 نام شرکت: شرکت سیستمهای جامع ارتباط تجاری GBSC یکی از واحدهای تجاری AT & T

  نوع فعالیت: فروش ، نصب و خدمات مرتبط با سیستمهای سوئیچینگ تلفن PEX و سایر سیستمهای ارتباطی مانند سیستمهای پردازش صوت

 علت اجرای مهندسی مجدد ( ضرورت اجرا):

کاهش رضایت مشتریان به میزان 53%

کاهش رضایت کارکنان به میزان 38%

کاهش فروش و به تبع آن کاهش سود شرکت تا سر حد ورشکستگی

(وضعیت مالی شرکت به حدی نامطلوب شده بود که حتی امکان فروش و یا واگذاری سهام آن به نرخ قابل قبولی نبود)

اقداماتی که در مسیر اجرای مهندسی مجدد انجام گرفت

فاز اول

شناسایی وضع موجود:

این بخش از پروژه توسط یک تیم که متشکل از مشاوران خارجی و مدیران فعالیتهای مختلف داخلی بودند صورت گرفت . دستور کار برای این تیم ، بررسی فرآیندهای جاری سازمان و ارائه راه حلهای عملی جهت افزایش رضایت مشتریان و کارکنان حداکثر در بازه زمانی شش ماهه تعریف گردید و این تیم کار خود را در دو زمینه ذیل به صورت موازی و همزمان شروع کرد. ( تعیین زمان شش ماهه تنها برای فاز اول میباشد)

بررسی سابقه 24 سفارش قدیمی و یا در حال تکمیل و پایان.

بررسی جزئیات فرآیندها و همچنین زمان انجام کار با مطالعه دقیق روشهای مکتوب شده ، مشاهده عینی کار ، نشست و گفتگو با مدیران و مجریان فرآیندها

شناسایی نیازمندیهای ذینفعان:

مصاحبه تفصیلی با مشتریان و شناسایی نیازمندیها و انتظارات مشتری به عنوان یک ذینفع کلیدی و همچنین شناسایی تصویر ذهنی مشتریان از سازمان

مصاحبه با تک تک کارکنان به جهت شناسایی نیازهاو انتظارت آنها

تشخیص مشکلات اساسی در فرآیندها ی سازمان:

پروسه طولانی انجام کار به سبب وجود فرآیندهای اضافی و دوباره کاری ها و زیاد بودن افراد درگیر

عدم ارزیابی عملکرد در راستای سودآوری

وجود هزینه های غیر مستقیم زیاد

 

ارائه راه حل در سطح کلان توسط تیم

حمل مستقیم سفارشها

در نظر گرفتن ارزش قرارداد معادل با ارزش صورتحساب

استفاده از فرآیندهای مشخص و واضح تر مدیریت پروژه در قبال فعالیتهای مختلف

استفاده از کارشناسان فنی در قسمت حسابداری قیمت تمام شده

تمرکز برروی سفارشهای سود آور

توصیه به تولید بر مبنای JIT

استفاده از امکانات برون سازمانی برای توزیع

طراحی مجدد فرآیندها بر اساس مشکلات شناسایی شده و راه حلهای اراده شده در سطح کلان

فاز دوم

این فاز با تشکیل یک تیم جدید که متشکل از مشاوران خارجی ، برخی از نفرات تیم قبلی و تعداد نفرات جدیدی از بخشهای سیستمهای اطلاعاتی ، آموزش ، کارکنان اجرایی سازمان ( اکثریت اعضاء در این کمیته نفرات جدید بودند)

اجرای آزمایشی (Pilot)

اجرای Pilot در نمایندگی شهر سانفرانسیسکو انجام گرفت و برنامه ریزی کارها بر این مبنا قرار گرفت که اولویت با کارهایی باشد که ارزانتر ، سریعتر و کیفی تر باشد . هدف از اجرای آزمایشی فرآیندهای جدید تعیین میزان پاسخگویی به انتظارات مورد نیاز و کنترل انها در اجرا و همچنین شناسایی و رفع هرگونه اشکال و نارسایی احتمالی در طراحی بود

 در اجرای ازمایشی اعمال زیر صورت پذیرفت:

کارکنانی که در دوایر مختلف و مجزا از یکدیگر درگیر یک فرآیند بودن در یک جا گردآوری شدند

مسئولیتها و مهارتهای شغلی مورد نیاز برای انجام فرآیندهای جدید دچار تغییرات بنیادین گردید

کوتاه نمودن زمان بین عقد قرارداد فروش و زمان نصب و تحویل نهایی سفارش

طراحی مجدد تولید بر مبنای JIT  (درست به موقع)

برآورد هزینه هر یک از وظایف و مدیریت سفارش تا مرحله تکمیل و تحویل توسط مدیر پروژه هر سفارش

تقلیل نفرات درگیر سفارش از 12 نفر به 3 نفر

ساده سازی فرآیند سفارش و نصب

ثبت مکالمات تلفنی بوسیله کامپیوتر

ارائه آموزشهای لازم به تمام نفراتی که در گیر سفارش و اخذ سفارش از مشتری بودند

بازنگری و اصلاح فرآیندهای جدید بر حسب بازخوردهای حاصله از اجرای آزمایشی

اجرای کامل و گسترده در تمامی نمایندگی ها

فاز سوم

برنامه دگرگون کردن فرهنگ شرکت ( فاز سوم)

بعد از اعمال تغییر در فرآیندهای سازمان به جهت بهره برداری بهینه تر از این دگرگونی و همچنین قرار گرفتن در سیکل بهبود مستمر لازم بود تا خود افراد و فرهنگ سازمان نیز تغییر نمایند چرا که کارکنان میبایست ادغام شدن مشاغل و مسطح شدن سازمان را بر علیه خود نمیدانستند بلکه به این نتیجه میرسیدند که این تغییرات زمینه ایی است برای رشد کل سازمان و کل کارکنان

دستاوردهای اجرای مهندسی مجدد

تسریع انجام کارها (کاهش زمان ثبت و قطعی کردن قرارداد از سه ماه به حدود سه هفته)

حذف فرآیندهای اضافی و تکراری

مسطح شدن ساختار سلسله مراتبی و اقتدار بخشیدن به کارکنان ( از 14 سطح به 5 سطح)

تغییرات محتوایی 19000 شغل از مجموع 26000 شغل موجود

افزایش رضایت مشتری از 53% به 80%

افزایش رضایت شغلی از 38% به 63%

افزایش میزان وصولی ها از 69% طی سه ماه به 71% طی یک ماه

سودآوری کامل شرکت در سال 1993 با توجه به اینکه در سال1898 یک شرکت ورشکسته تلقی میشد

 

3-     تعریف مهندسی مجدد

حال پس از مطرح نمودن یک نمونه عملی از اجرای مهندسی مجدد و اینکه مهندسی مجدد چه دستاوردهایی برای سازمان به ارمغان می آورد نوبت به آن است که بدانیم مهندسی مجدد چیست و چه تعاریفی برای آن وجود دارد لازم به ذکر است که آوردن معانی و تعاریفی از مهندسی مجدد در این بخش ، بعد از ذکر یک نمونه عملی صرفاً به این خاطر بوده است که خواننده با ذهنیتی بازتر به تحلیل این تعاریف بپردازد و به درک بیشتری از این بحث برسد.

 

مطابق با تعریفی که در کتاب مهندسی مجدد نوشته نیک ابلنسکی آمده است مهندسی مجدد عبارتند است از: "مجموعه فعالیتها و کارهایی که یک سازمان در جهت ایجاد تغییر بنیادین در فرآیندهای (پردازشها و کنترلها) داخلی خود انجام میدهد تا از ساختار سنتی و سلسله مراتبی به ساختار مسطح و افقی برسد که نتیجه این تغییرات همگام شدن با تغییرات بازار و جلب افزایش رضایت مشتری برای بقا است ، مهندسی مجدد ، سازمان را از حالت وظیفه‌ایی به سوی فرایند گرایی و  فرایند‌محوری سوق میدهد و همین امر موجب سرعت بخشیدن به روند کسب‌وکار و کاهش هزینه‌ها و درنتیجه رقابتی‌تر شدن سازمان میشود."

آنچه از تعریف فوق نتیجه میشود این است که مهندسی مجدد تغییری ریشه ایی و بنیادی درتمامی پهنای سازمان ایجاد میکند و تنها به بخش کوچکی از سازمان محدود نمیشود این تغییر در فرآیندها به قدری زیربنایی و اصولی میباشد که ساختار تشکیلاتی سازمان را نیز تغییر میدهد و این تغییرکیفیت و سرعت را برای سازمان به ارمغان می آورد.

مهندسی مجدد یعنی از ابتدا آغاز کردن و رها کردن صندوقچه قدیمی

مهندسی مجدد یعنی با نگاهی متفاوت به آینده نگاه کردن

میشل همر طی مقالة پر سر و صدای خود با عنوان (مهندسی مجدد کار یعنی : اصلاح نکنید , نابود نمائید) مهندسی مجدد را اینگونه تعریف نموده است : " استفاده از تکنولوژی اطلاعات مدرن جهت طراحی مجدد فرآیندهای کسب وکار بمنظور دستیابی به پیشرفتهای شگرف در عمل."

مهندسی مجدد در پی آن نیست که نظام موجود را بهبود ببخشد و نتیجه کار را بهتر کند . مهندسی مجدد به معنای ترک روشهای کهنه و دستیابی به روشهای نوینی است که برای تولید کالا و خدمات و همچنین انتقال ارزش به مشتری لازم هستند. و در اینجاست که تفاوت طراحی مجدد فرآیندها با مهندسی مجدد آشکار میگردد ( جدول ضمیمه 1)

طراحی مجدد فرآیند تجاری با استفاده از تکنیک ها ی ساده سازی، حذف هزینه ها و فعالیتهای فاقد ارزش افزوده و با هدف بهینه سازی جریان کارانجام می گیرد.

میزان دستیابی به بهبود با استفاده از اندازه گیری عملکرد و باتوجه به اهداف تعریف شده، کیفیت مورد نظر، زمان انجام کار و  میزان هزینه های انجام شده ، ارزیابی می گردد.

 

دست اندرکاران پروژه BPR

همانگونه که در شکل زیر مشاهده می شود ، پروژه BPR دارای دست اندرکاران متعددی است. در قلب این پروژه تیم اصلی BPR برای مدیریت آن و هماهنگی دیگر شرکای پروژه قرار می گیرد. این تیم دارای یک مدیر راهبردی برای پروژه است. هر پروژه BPR به شرکای زیر نیاز دارد:

▪ مدیران اجرایی سازمان بعنوان مدافعین پروژه

▪ صاحب و ناظرین فرآیندها: اینها کسانی هستند که مسئولیت فرآیندها را بعهده دارند و نگران اثرات مالی و سود آوری آن نیز می باشند.

▪ کارشناسان و متخصصین منابع انسانی برای کمک به تغییرات ضروری در مرحله طراحی یا اجرای فرآیندهای جدید در سازمان.

▪ مشاورین BPR برای کمک به مراحل طراحی یا اجرای سیستم.

▪ متخصصین و مشاروین IT و تجارت الکترونیکی برای تغییر زیر ساختهای IT مطابق با فرآیندهای پیشنهادی و ایجاد سیستم های اطلاعاتی مورد نیاز.

یکی از مهمترین اهداف BPR اجرای سیستم مدیریت ارتباطات مشتری معروف به CRM است که آشنایی با آن و تطبیق اهداف آن با اهداف سازمان ضروری است.

4-     مزایایی اجرای مهندسی مجدد برای سازمان

1-      نتایج بنیادین در کوتاه مدت

مهندسی مجدد به سبب آنکه تغییرات را در پایه و فنداسیون سازمان ایجاد مینماید و به تغییرات ظاهری نمی پردازد لذا پس از اجرای مهندسی مجدد ، سازمان شاهد نتایج بهبود به صورت اصولی و بنیادین در زمان کوتاهی خواهد بود.

2-      ایجاد انعطاف در سازمان جهت دگرگونی مداوم و مستمر

تغییرات بنیادی و اصولی در سازمان چنان انعطاف پذیری را برای سازمان به ارمغان می آورد که سازمان میتواند با توجه به تغییرات محیط و بازار جهت بقاء خود یک برنامه تغییرات و دگرگونی مداوم و مستمر را طرحریزی و اجرا نماید.

3-      یکپارچگی مشاغل

از جمله تغییرات بنیادینی که مهندسی مجدد در سازمان ایجاد مینماید تبدیل سازمان از حالت عمودی به سازمان سطحی است سازمانی که مشاغل در آن بر حسب فرآیندها شناسایی و تعریف میگردند در این نگرش  بسیاری از مشاغل در هم ادغام شده و یکی میشود (حذف برخی مشاغل بواسطه ادغام شدن با سایر مشاغل) در این نوع سازمانها در یک خدمت مشخص هر گوشه کار بین چند نفر تقسیم نمیشود بلکه وظایف مشابه در یک جا جمع شده و برای انجام آن مسئولی تعیین میگردد

4-      کارمند محوری

همانطور که در بند یکپارچکی مشاغل ذکر گردید سازمان با فشردگی فرایندهای عمودی و افقی خود به یک سازمان مسطح تبدیل میگردد سازمانیکه کارمندان آن جهت انجام بسیاری از کارهای خود نیازمند به کسب تکلیف از سطوح بالایی سازمان نیستند چرا که فرآیندهای سازمان در جهت افزایش سرعت خدمات و کاهش هزینه های ناشی از کندی کار تعریف شده است.

5-      بهبود جریان فرآیندها

یکی دیگر از دستاوردهای مهندسی مجدد امکان انجام چندین کار و یا چندین مرحله از یک کار به صورت موازی است کارها و مراحلی که در قبل صرفاً به صورت پیش نیاز و پس نیاز انجام میشد . انجام امور به صورت موازی نه تنها زمان انجام کار را سرعت می بخشد بلکه زمانهای تلف شده بین پایان یک مرحله و آغاز مرحله بعد را حذف مینماید.

6-      امکان ایجاد تمرکز و تمرکز زدایی

در سازمانهایی که مهندسی مجدد اجرا شده است امکان مدیریت متمرکز و در مقابل انجام امور را به شکل غیر متمرکز  ایجاد میگردد . این موضوع مخصوصا در بکارگیری از تکنولوژی اطلاعات جهت مدیریت نمودن سایتهای مختلف از یک نقطه معنای خاصی پیدا میکند.

7- به صورت کلی اجرای مهندسی مجدد دستاوردهای ذیل را برای سازمان به ارمغان می آورد

افزایش رضایت مندی مشتری

افزایش در بهینه سازی ، بهسازی و بهره وری سازمان

افزایش در سود‌آوری

افزایش در هم راستایی با کسب و کار در بازار و مزیت رقابتی

افزایش در بستر سازی مناسب IT

افزایش در یکپارچه سازی فرآیند تجاری بین واحدهای صف و ستاد

افزایش در مدیریت هدف گذار

کاهش در نیازمندی به منابع ( نیروی انسانی ، زمان ، سرمایه و ...)

کاهش در هزینه و قیمت تمام شده محصول /  خدمت

حذف فعالیتهای فاقد ارزش افزوده و فعالیتهای موازی

 

5-     تغییرات ناشی ازاجرای مهندسی مجدد در سازمان

         تغییر گروه کاری به گروه فرایندی

         تغییر مشاغل از وظایف ساده به چند بعدی

         تغییر در نقش از شخص تحت نظارت به شخص صاحب اختیار

         تغییر در معیار پرداخت دستمزد از انجام کار به نتیجه کار

         تغییر در معیار ارتقاء از عملکرد به توانایی

         تغییر در نقش مدیران از رئیس به مربی

         تغییر در ساختار از سلسله مراتبی به مسطح

چند تعریف از تغییر

6-     عوامل موثر بر شکست اجرای  مهندسی مجدد

در بخش تعریف مهندسی مجدد به این نکته اشاره کردیم که فرآیند مهندسی مجدد یک فرآیند پیچیده و پر ریسک میباشد به همین علت بسیاری از سازمانهایی که به دنبال مهندسی مجدد برای سازمان خود بودند دچار شکست شدند یکی از مهمترین عوامل شکست این سازمانها عدم توجه بر مدیریت این فرآیند بوده است چرا که اغلب سازمانها به جای تاکید بر مدیریت فرایند دگرکونی بر خود فرآیند دگرگونی تاکید داشتند به عبارتی دیگر به جای توجه به چگونگی به دنبال چیستی بودند.

 از دیگر موارد مهم در شکست این سازمانها میتوان به نادیده گرفتن کارکنان اصلی سازمان یعنی کسانی که مجری مستقیم کار هستند اشاره نمود همیشه با این موضوع را مد نظر قرار داد که این پرسنل سازمان هستند که پدید آورنده تغییر و دگرگونی در سازمان هستند و نه نظریه ها و برنامه ها ، پس لازم است ابتدا این برنامه ها و نظریه ها با مشارکت جمعی کارکنان توام گردد .

علاوه بر دو مورد اصلی ذکر شده در فوق آمارها و بررسی های حاصله از سازمانهایی که در فرایند مهندسی مجدد دچار شکست شده اند نشان میدهد که اکثر این شکستها حاصل 6 علت ذیل مباشد:

عدم درک صحیح و کاملی از مفهوم و منطق دگرگونی و تغییر ات ناشی از مهندسی مجدد در سازمان توسط کارکنان

وارد شدن بر فاز اجرایی فرآیند مهندسی مجدد بدون برنامه ریزی

عدم مدیریت صحیح

در نظر نگرفتن ابزار و سیستم مناسب جهت کنترل و ارزیابی فرآیند و همچنین برنامة مهندسی مجدد در عمل

حرکت بدون مطالعه به سمت مهندسی مجدد بدون در نظر گرفتن اینکه مشکلات حاصله از تغییرات ممکن است بسیار بزرگتر از مشکلات فعلی سازمان باشد به عبارتی منافع حاصله از این تغییرات توجیه اقتصادی نداشته و یا حتی موجبات زیان دهی را در سازمان ایجاد مینماید

عدم توجه به این نکته تغییرات در مهندسی مجدد همه سازمان را با همه ابعادش در بر میگیرد و فرهنگ کل سازمان را به هم می ریزد در نتیجه برای تغییر فرهنگ یک جامعه نیاز به فرهنگ سازی است برای قبول فرهنگ جدید باید ابتدا فرهنگ تغییر پذیری را نهادینه کرد.

7-     عوامل موثر بر موفقیت اجرای  مهندسی مجدد

چهار عامل به عنوان عواملی که شرایط موفقیت را فراهم میسازند در ذیل آورده شده است که لازم است تک تک این موارد در سازمان بررسی گردد و اگر هر یک از این چهار عامل و متغیرهای ذکر شده  به صورتی ضعیف در سازمان وجود داشته باشند و وزن بالایی ندارند  میبایستی و تمهیداتی جهت قوت بخشیدن به این عوامل اتخاذ گردد و شرایط لازم را بوجود آورد

احساس نارضایتی و درد سازمانی از وضعیت فعلی

احساس نارضایتی و درد بدین معنی است که سازمان در شرایطی قرار گرفته که ناگزیر به تغییر است و با تمام مشکلاتی و ریسکهایی که در مسیر اجرای مهندسی مجدد وجود دارد باز هم حرکت در این مسیر را ضروری میداند . این عمل را میتوان شبیه فردی دانست که در طبقه چهارم یک ساختمان که در حال سوختن در آتش است ایستاده و پایین این ساختمان یک دریاچه باشد مسلما در حالت عادی هیچ فردی از طبقه چهارم به درون آب نخواهد پرید ولی در شرایطی که ماندن مساوی با سوختن باشد بدون شک فرد ریسک این سقوط را قبول کرده و درون آب خواهند پرید. همچنین علاوه بر احساس نارضایتی و درد که یک عامل اصلی محسوب میگردد عوامل تاثیر گذاری دیگری جهت ترغیب سازمان به تغییر وجودارد که این عوامل را میتوان به دو عامل اهرمهای پیش برنده داخلی و اهرمهای پیش برنده خارجی تقسیم نمود. لازم به ذکر است که این دو اهرم عامل ایجاد ضرورت نیستند و تنها یک ترغیب کننده محسوب میگردند)

اهرمهای پیش برنده داخلی

•         تغییر استراتژی سازمان

•         تغییر ساختار سازمانی

•         ضرورت ساده سازی

•         تغییر در فرآیندها ، روشها ، مهارتها و رفتارها

اهرمهای پیش برنده خارجی

•         افزایش سطح رقابت در بازارهای جهانی

•         تغییرات نیاز مشتریان

•         افزایش سطح انتظارات مشتریان

•         پیشرفتهای حاصل شده در فناوری اطلاعات

•         محیط متغیر و نامطمئن امروزی

اطلاع کامل و روشنی از منافع  اجرای این دگرگونی در سازمان

البته لازم به یادآوری میباشد که عموم افراد با وجود احاس نارضایتی و درد از وضعیت موجود و درک از ضرورت تغییر و همچنین مزایای حاصله از این دگرگونی ، از تغییر فراری و بیزار هستند این نوع نگرش مبحثی به نام  مقاومت در برابر تغییر را مطرح نموده و باعث آن گردیده تا عده ایی از متخصصین امر  در زمینه شناسایی راههای غلبه بر این مقاومت تلاشهایی را انجام دهند .

دگرگونی همیشه همراه با نارضایتی میباشد حتی اگر برای تبدیل بد به بهتر باشد (ریچارد هوکر)

درک مدیریت از این اینکه اعمال دگرگونی برای سازمان یک امر حیاتی و ضروری محسوب میشود و میبایست این مسئله را به صورت کامل حمایت نماید

مهندسی مجدد باید در سازمان فراگیر باشد به عبارتی میبایست کل سازمان را درگیر نمود. (( این را باید قبول نمود که مهندسی مجدد تنها به فرآیندها و پردازشهای سازمان محدود نمیگردد بلکه ذهن افراد را نیز دگرگون مینماید ((چشمها را باید شست ، جور دیگر باید دید))

 

8-     اجرای مهندسی مجدد:

 

 گامهای پروژه مهندسی مجدد (ایجاد تغییر)

گامهای پروژه مهندسی مجدد بستگی به متدولوژی انتخاب شده از طرف سازمان دارد به عبارتی دیگر ابتدا سازمان باید متدولوژی خود را تعیین و سپس با توجه به اینکه گامهای خاص آن متدولوژی وارد فاز اجرا شود

اما به صورت عام اجرای مهندسی مجدد دارای گامهای زیر میباشد که در هر متدولوژی با تغییراتی بیان شده است .

1-               مطالعه و بررسی کامل وضعیت موجود .

2-               طرح ریزی و برنامه ریزی وضعیت مطلوب وضعیت مطلوب .

3-               تعریف وتدوین ساختارها ، فرآیندها ودستورالعملهای اجرائی.

4-               توسعه و تکمیل نظام جدید.

5-               آموزش نیروی انسانی

6-               پیاده سازی نظام جدید اطلاعاتی

 

متدولوژیهای متداول در مهندسی مجدد

متدولوژی مهندسی مجدد کلین

آماده‌سازی : در این گام اعضای پروژه مهندسی مجدد سازماندهی و فعال می‌شوند .

تشخیص : توسعه مدلهای مشتری‌مدار برای فرایندهای کسب‌وکار .

انتخاب : انتخاب فرایندها برای مهندسی مجدد و تنظیمات لازم جهت طراحی مجدد .

راه حل : تعریف نیازهای فنی برای فرایندهای جدید و توسعه جزئیات برنامه اجرایی .

انتقال : اجرای مهندسی مجدد

 

متدولوژی مهندسی مجدد فیوری

تشخیص نیازهای مشتری و تنظیم اهداف .

اندازه‌گیری و نقشه‌کردن فرایندهای موجود .

تجزیه‌و‌تحلیل فرایندهای موجود .

الگوبرداری از بهترین عملکرد .

طراحی فرایندهای جدید .

اجرای فرایندهای باز مهندسی شده.

 

متدولوژی مهندسی مجدد گاها

چشم‌انداز : تبیین پروژه ، تشخیص فرصتها ، همراستایی با استراتژیهای کسب‌وکار

اقدامات اولیه : سازماندهی تیم مهندسی مجدد و تنظیم اهداف عملکرد .

تشخیص : مستند کردن فرایندهای موجود و تشخیص شکافها در عملکرد .

آلترناتیوها : تعریف جایگزینها ، نمونه‌های اولیه و انتخاب زیر ساختهای فناوری اطلاعات .

احیا و نوسازی : اجرای BPR و نصب مولفه‌های IT و تشخیص دیگر مولفه‌های کسب‌وکار

مانیتورینگ : تشخیص اندازه‌گیریهای عملکرد و بهبودهای مستمر .

 

 متدولوژی مهندسی مجدد جوهانسون

کشف : تنظیم استراتژیها و چشم‌انداز برای کسب‌وکار .

           طراحی مجدد : طراحی مجدد کلیه فعالیتها ، مهارتها و فرایندها .

           تحقق : تکنیکهای مدیریت تغییر ، سازماندهی تیم مهندسی مجدد ، ارتباطات ، اندازه‌گیری عملکرد و مدیریت تغییر .

 

•         متدولوژی مهندسی مجدد پتروزو و استپر

           کشف : تشخیص مساله ، تنظیم اهداف ، تشخیص فرایندها

           جستجو و جمع‌آوری : تجزیه‌وتحلیل فرایند ، مستندسازی ، الگوبرداری.

           نوآوری و ساخت : تفکر مجدد در خصوص فرایندها .

           سازماندهی مجدد ، آموزش مجدد و ابزارسازی مجدد : اجرای فرایندهای جدید و آموزش

 

•         متدولوژی مهندسی مجدد دوانپورت و شورت

           چشم‌انداز : توسعه چشم‌انداز کسب‌وکار و اهداف فرایند .

           تشخیص : تشخیص فرایندهایی که نیاز به طراحی مجدد دارند .

           درک : درک فرایندهای موجـود و اندازه‌گیری آنها .

           تشخیـص : تشخیص قابلیتـها و نیازسنجــیهای IT .

           طراحی نمونه اولیه : طراحی نمونه اولیه فرایندهای جدید .

 

•         متدولوژی مهندسی مجدد هاریسون و پرات

           انتخاب مسیر : انتخاب مسیر و تنظیم جهت برای تلاشهای مهندسی مجدد .

           الگوبرداری : تجزیه‌وتحلیل و ارزیابی فرایندهای موجود برابر مشتریان والگوبرداری .

           چشم‌انداز فرایندها : خلق چشم‌انداز برای فرایندهای آینده .

           حل مساله : تشخیص بهبودهای انفجاری و شناخت راه‌حل برای حالات مختلف تغییر

           برنامه‌ریزی : برنامه‌ریزی جامع برای بهبود فرایندها .

           اجرا : اجرای برنامه‌ریزی مهندسی مجدد .

           بهبود مستمر : بهبود مستمر فرایندها و انعکاس اندازه‌گیری عملکرد .

 

•         متدولوژی مهندسـی مجدد بارت

           دوران نهفتگی : انتخاب اعضای تیم ، تشخیص بهترین فعالیت و تعریف نیازها

           تفکر هدفمند : تشخیص فرصتهای بهبود و راهکارهای جایگزین طراحی مجدد فرایندها .

           کشف حقیقت : انتخاب روش اجرایی ، انگیزش تیم و تعهد .

           آزمایش و یادگیـری : شروع آزمایش با نمونه‌های اولیه فرایندهای پیشنهاد شده .

 

•         متدولوژی مهندسی مجدد کتینگر

           چشم‌انداز

           اقدامات اولیه

           تشخیص

           طراحی مجدد

           نوسازی و احیا

           ارزیابی

•         متدولوژی مهندسی مجددکوپرز و لیبرید

 

           تشخیـص

           مدل کردن فرایندهای جاری

           انتخاب بهترین راهکار

اجرا

 •         متدولوژی مهندسی مجدد تگزاس اینسترومنت

آماده سازی

درک و تشخیص

طراحی مجدد

اجرا

 •         متدولوژی مهندسی مجدد راسمن

تعریف مساله و سازماندهی آن

تجزیه‌وتحلیل فرایند ، تشخیص و طراحی مجدد

اجرای فرایندهای جدید طراحی‌شده 

•         متدولوژی مهندسی مجدد کندور

توسعه چشم‌انداز کسب‌وکار و اهداف فرایند

درک فرایندهای موجود

تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد

تشخیص اهرمهای تغییر (فناوری اطلاعات)

بکارگیری فرایندهای جدید

عملیاتی کردن فرایندهای جدید

ارزشیابی فرایندهای جدید

بهبود مستمر

•          متدولوژی مهندسی مجدد ابلنسکی (در ادامه به تشریح کامل این متدولوژی خواهیم پرداخت)

بدانید که چه می‌خواهید

برنامه‌ریزی کنید

اجرا کنیـد

سنجـش و ارزیابی برنامه‌ریزی دگرگونی

 دستیابی به دگرگونی مداوم : دگرگونی در خود دگرگونی

 گام صفر

قبل از اشاره به گامهای اجرایی در خصوص ایجاد تغییر و اجرای مهندسی مجدد مطابق با متدولوژی مهندسی مجدد ابلنسکی در سازمان باید به این نکته توجه نمود که مهندسی مجدد با بازنگری و تغییر روند فرایندهای جاری سازمان متفاوت میباشد مهندسی مجدد سازمان یک انقلاب در کل سطح سازمان است که نه تنها فرایندها را دگرگون میسازد بلکه فرهنگ حاکم بر افراد و همچنین فرهنگ حاکم بر سازمان را نیز از ریشه تغییر میدهد. لذا قبل از وارد شدن به  این امرلازم است تا در ابتدا خودمان را جهت پذیرش این تغییر فرهنگی آماده نماییم و باید به این پرسش جواب دهیم که ((خودم را چگونه میتوانم تغییر دهم )) ،  تا زمانی که نتوانیم خویشتن را دگرگون سازیم نمیتوان در مسیری حرکت کرد که هدف آن دگرگون سازی کل است چرا که من جزیی از این کل هستم. گام صفر برای تمامی متدولوژی ها عمومیت دارد.

1-     تعیین هدف:

موفقیت در هر کاری وابسته به آن است که از ابتدا بدانیم که چه میخواهیم ، باید هدفمند در هر مسیری قدم گذاشت پس لازم و ضروری است که اول در پی یافتن پاسخ به این سئوال باشیم که چه میخواهیم و برای پاسخ گویی به اینکه بدانیم که چه می خواهیم نیازمند اطلاعات هستیم این اطلاعات عبارتند از :

شناسایی نیازهای سازمان برای انجام دگرگونی

ارزیابی توانایی سازمان در تامین این نیازها

تجزیه و تحلیل ذینفعان کلیدی سازمان و نیازمندیهای آنها (مشتریان ، کارکنان ، تامین کنندگان ، سهامداران)

تحلیل نقاط قوت و ضعف رقبا به عنوان یکی از ذینفعان کلیدی

 اطلاعات فوق به ما کمک مینماید تا بدانیم که کجا هستیم ، چه مسیری در پیش رو داریم و قصد داریم که به کجا برویم. با توجه به این شناخت است که چشم انداز ،  ماموریتها و اهداف استراتژیک سازمان تدوین میگردد

خروجی گام اول :

•         شناخت کامل و شفاف از سازمان و محیط تاثیر گذار بر آن

•         چشم انداز ، رسالت و ماموریتهای کلی سازمان

•         اهداف استراتژیک

•         طرح های اولیه یا راهبردها (طرح های اولیه از اهداف استراتژیک حاصل میگردند)

•          اهداف تفصیلی ( این اهداف از طرح های اولیه استخراج میگردند باید SMART باشند)

SMART = ( Specific صریح , Measurable قابل سنجش , Achievable  دست یافتنی, Result Oriented نتیجه گرا .Time deadline دارای ضرب الاجل)

2-     برنامه ریزی

دومین گام از فرآیند مهندسی مجدد برنامه ریزی است که به جزئیات عملیات و منابعی که قصد محقق نمودن این اهداف را دارند میپردازد هر یک از اهداف تفصیلی که در بخش تعیین اهداف به آنها اشاره شد باید به یک پروژه تبدیل شود و هر پروژه باید دقیقا تعریف گردد ( هدف / اهداف پروژه ، ورودی ها ، خروجی ها ، روشهای اندازه گیری میزان پیشرفت ، روشهای اندازه گیری میزان موفقیت ، زمانبندی ، مراحل انجام کار ( خرد کردن کل کار به فعالیتهای کوچکتر ) ، تخصیص منابع (منابع مالی ، سخت افزاری  ، نرم افزاری و نیروی انسانی) ، تعریف وظایف ، بودجه و ... )

از مواردی که در برنامه ریزی باید به آن توجه نمود آنست که همیشه صرفاً به دنبال برنامه ریزی برای کارهایی که باید انجام دهیم ، نباشید بلکه باید برای کارهایی که نباید انجام دهیم نیز فکر و برنامه ریزی کرده باشیم

خروجی گام دوم:

•         برنامة واضح ، روشن و شفاف برای هدایت کارها به طور درست و صحیح

3-     اجرا:

پس از برنامه ریزی نوبت به اجرا میگردد و باید کارها را مطابق با آنچه که برنامه ریزی شده است اجرا نمود.

 جهت حصول موفقیت در گام اجرا باید در دو مسیر حرکت نماییم مسیر اول شامل تغییر فرایندها و ساختارهای عملکردی سازمان است که با استفاده از تکنیکهای فنی درصد موفقیت این بخش افزایش مییابد. به موازات این مسیر میبایستی وارد مسیر دوم که شامل تغییر فرهنگی است شد تکنیکهای فرهنگی نیز در این مسیر  منجر به همراستا شدن پرسنل با پروژه وکاهش مقاومت در برابر تغییر میگردد مانند آموزش و شرکت دادن تمامی افراد مخصوصا افراد اجریی در امور

آنچه در آموزش و فرهنگ سازی باید بدان توجه نمود این است که به جهت تفاوت فرهنگ هر کشور نیاز است تا درباره آداب و رسوم و فرهنگ آن جامعه تحقیقات لازم را نمود و بر مبنای نتیجه بدست آمده روشی متناسب با فرهنگ آن کشور جهت تغییر فرهنگ سازمانی پیدا نمود آنچه در این بررسی باید مورد توجه قرار گیرد عبارتند از :

•            شناسایی روحیات و فرهنگ افراد بومی

•            چه مواردی برای افراد آن منطقه مهم است تا آموزش بر مبنای آن برنامه ریزی شود

•            روش و چگونگی یادگیری در فرهنگ آن منطقه

•            اهداف آنها از یادگیری

•            ابزار متداول برای یادگیری

•            اشتیاق یادگیری در سنین  و جنسیتهای مختلف

4-     سنجش و ارزیابی:

جهت حصول اطمینان از موفقیت کار انجام شده باید وارد فاز ارزیابی شد این ارزیابی در دو مقطع کاری انجام می شود.

•         سنجش و ارزیابی عملیات: کنترل پیشرفت پروژه

•         سنجش و ارزیابی نتایج: تاثیر نتایج بر روی ذینفعان

با وجود اینکه پا نهادن در هر گام نیازمند گذشتن از گام قبلی است ((نباید اجرا نمود تا زمانی که فاقد یک برنامه ریزی هستیم)) اما لزوماً این مراحل به صورت مطلق گام به گام نمیاشند و تا حدودی موازی و تداخلی خواهند بود چرا که ((برنامه ریزی آنچه که نسبت به آن تسلط و شناخت  نداریم  کاری است سخت و بیهوده))

(در تئوری همه چیز ساده است اما ساده ترین مسائل تئوری در اجرا مشکلترین هستند)

 دگرگونی در خود دگرگونی و دگرگونی مداوم

وقتی در مرحله پیاده سازی دگرگونی ، کارها درست انجام نمیگردد در آنصورت بحثی تحت عنوان دگرگونی در خود دگرگونی و دگرگونی مداوم مطرح میگردد.

معمولا در این مرحله سه را ه حل پیش روی سازمانها است

•         هیچ کاری نکنیم

•         تغییر در زمان ، منابع و یا کیفیت و برنامه ریزی مجدد

•         انتظارات خود را تغییر دهیم

9-    ضمائم

جدول 1:

مهندسی مجدد فرایند____طراحی مجدد فرایند

تغییر ناگهانی و ریشه‌ای____پیشرفتهای تدریجی

کار به‌صورت بنیادی مجددا ساختار می‌یابد____ممکن است شامل اصلاح کار گردد

قوانین را می‌شکند____قوانین را اصلاح می‌کند

فرایند جدید ایجاد می‌شود_____فرایند فعلی را تسهیل می‌کند

عمدتا به تکنولوژی وابسته است ____ممکن است به تکنولوژی وابسته باشد

نوعا مزایای آن زیاد است ____نوعا مزایای آن کم است

درصد ریسک آن بالاست ____درصد ریسک آن کم یا متوسط است

کاهش هزینه‌ها در آن زیاد است ____کاهش هزینه‌ها در آن کم تا متوسط است

 

  
نویسنده : محمد دولت آبادی ; ساعت ٢:٢٩ ‎ب.ظ روز دوشنبه ۱۸ اردیبهشت ۱۳٩۱