قوانین بازی (مدیریت فرایند)

روش های موثر در مسائل روز بازار کسب و کار (مدیریت فرایند)

طراحی ساختار سازمانی(to design of organizational structure)

مهدی یاراحمدی خراسانی

 طراحی ساختار سازمانی

یک سازمان عبارت است از الگویی از روابط(روابطی که به صورت همزمان در هم تنیده شده اند)که بدان وسیله افراد تحت هدایت مدیران در صدد تامین هدف های مشترک برمی آیند.این هدف ها عبارتند از ره آورد فرایندهای تصمیم گیری که ما تحت عنوان برنامه ریزی ارائه کردیم.فرایند سازمان دهی مستلزم اتخاذ تصمیماتی است برای ایجاد نوعی چارچوب کاری، به گونه ای که سازمان بتواند با گذر از زمان حال و رسیدن به اینده بقای خود را تضمین نماید.مدیران هنگام سازمان دهی باید دو نوع عامل را مورد توجه قرار دهند.نخست، آنها باید هدف های سازمان را مشخص نمایند، ونیز برنامه های استراتژیک برای تامین هدف های آینده را مشخص کنند و سرانجام توانایی هایی را که سازمان برای اجرای این برنامه های استراتژیک دارد، شناسایی کنند.ازسوی دیگر، مدیران باید آنچه را که در زمان کنونی در حال انجام شدن است و آنچه احتمال می دهد در آینده در محیط سازمانی رخ دهد، مورد توجه قرار دهند.

چهار رکن اصلی

سازمان دهی یک فرایند مستمر مدیریت است.استراتژی ها تغییر می کنند، محیط های سازمانی تغییر می کنند و اثر بخشی و کارایی فعالیت سازمانی همیشه به صورت نوعی مقیاس یا معیاری که مورد نظر مدیران است نخواهد بود.مدیر هنگامی که بخواهد درباره سازمان دهی تصمیم بگیرد ناگزیر است چهار گام اصلی و زیربنایی بردارد.گامها از این قرارند:تمام بارموجود را به کارهای ویژه ای تقسیم کند که افراد یا گروههای خاص بتوانند به شیوه ای راحت و به روشی منطقی یا بخردانه انجام دهند . این عمل را “تقسیم کار” می نامند.کارها را به روشی منطقی و کارا در هم اقدام نمایند.گروه بندی کارکنان و کارها را معمولا “گروه بندی” می نامند.مشخص نماید که در سازمان هر فرد باید گزارش کار خود را به چه کسی بدهد.این رابطه بین گروهها یا واحدها باعث می شود که “سلسه مراتب اختیارات”سازمانی به وجود آید.برای یکپارچه نمودن فعالیت های گروهها و واحدهای سازمانی و تبدیل سازمان به یک واحد کل به گونه ای که بتوان به صورتی اثربخش برفعالیت های  این واحد یکپارچه نظارت کرد سازوکارهایی را تعیین کند.این فرایند را “هماهنگی” می نامند.

تقسیم کار

•     امروزه ما می توانیم از واژه یا عبارت تقسیم کار استفاده کنیم و نه تقسیم نیروی کار،  و تمام کارهای سازمان را(از تولید یا مدیریت)به صورت تخصصی در آوریم.

•     چرا تقسیم کار تا آن اندازه موجب افزایش بهره وری می شود؟در پاسخ باید گفت که هیچ کس، از نظر جسمی یا روانی، چنان توانایی ندارد که همه کارهای مربوط به یک نوع فعالیت پیچیده را به تنهایی انجام دهد.

•     تخصصی شدن شغل یا کار دارای نقاط ضعف هم است.اگر کارها به گام ها یا مراحل بسیار کوچک تقسیم شوند،  و اگر هر فرد مسئول تنها یک مرحله یا بخش کوچکی از کار شود،  در آن صورت مساله از خود بیگانگی مطرح می شود.

گروه بندی

•     اصولا مدیران برای تعیین مسیر شبکه پیچیده روابط رسمی یک “نمودار سازمانی” رسم می کنند و شیوه تقسیم کارها را نشان می دهند. در یک نمودار سازمانی ،  هر مربع مستطیل نمایانگر تعددی از فعالیت ها است که آنها را “گروه” می نامند.

سلسله مراتب اختیارات سازمانی

•     از نخستین روزهای صنعتی شدن ،  مدیران نگران تعداد افراد و گروههایی بودند ه بتوان به شیوه ای اثر بخش اداره کرد. این پرسش موضوع حیطه نظارت را که گاهی آن را قلمرو یا حیطه کنترل می نامند مطرح می کند. مقصود از حیطه نظارت تعداد افراد و زیردستانی هستند که به صورت مستقیم گزارش کار خود را به یک مدیریت خاص می دهند.

•     پس از اینکه کارها تقسیم شد، گروهها به وجود آمد و حیطه نظارت مشخص گردید، مدیران می توانند درباره زنجیره فرماندهی ( یعنی برنامه ای که مشخص می کند افراد به چه کسانی گزارش کار خود را می دهند ) مشخص نمایند.

•     نتیجه این تصمیمات الگویی از سطوح مختلف  ومتعدد است که آن را سلسله مراتب اختیارات سازمانی می نامند.در راس این هرم یا سلسله مراتب اختیارات سازمانی یک مدیر ارشد ( یا مدیرانی) قرار می گیرد که مسئولیت عملیات کل سازمان را می پذیرد.معمولا ین مدیر را مدیر عامل، رئیس یا مدیر اجرایی می نامند.

•         به دو دلیل تعیین حیطه نظارت در سلسله مراتب اختیارات سازمانی اهمیت دارد.

نخست، حیطه نظارت بر آنچه در روابط کاری، در یک گروه کاری ویژه، روی می دهد اثر می گذارد.

دوم، در شرایطی که در ساسله مراتب سازمانی سطوح متعدد مدیریت وجود داشته باشد، حیطه نظارت می تواند بر سرعت تصمیم گیری اثر بگذارد.

هماهنگی

•     هماهنگی یعنی فرایند یکپارچه کردن فعالیت ها و هدف های همه واحدها و گروههای سازمانی تا بتوان به صورتی موثر هدف های شرکت را تامین کرد و به آنها تحقق بخشید.

•     میزان هماهنگی به ماهیت وظایفی که باید انجام شود و به میزان وابستگی بین واحدهای مختلف سازمانی(که کارها را انجام می دهند)بستگی دارد.

تفکیک و انسجام امور

•     برای پدیده هایی چون تقسیم کار و تخصصی شدن مشاغل، هماهنگی می تواند به عنوان یک عامل مکمل     (یا حتی ایجاد کننده تعادل) به حساب آید. در تخصصی کردن مشاغل سعی می شود افراد در سازمان تفکیک شوند، زیرا هر شغل، طبق تعریف واژه، در برگیرنده مجموعه ای از فعالیت های مشخص و جداگانه می باشد.

•         هر قدر سازمان ها به هماهنگی موثر نیاز بیشتری داشته باشند، ایجاد هماهنگی مشکل تر خواهد بود.

•     پال لارنس و جی لورش یادآور شده اند که تقسیم کار چیزی بیش از تعیین وظائف است(مثل اداره کردن یک انبار یا نوشتن متن یک تبلیغ).همچنین می تواند بر شیوه اندیشه کارکنان درباره سازمان و نقشی ایفا می کنند، اثر بگذارد و نیز مشخص کننده راهی است که افراد با سایرین ارتباط برقرار می کنند. دو نویسنده مزبور این ویژگیها را تفکیک وظائف نامیدند. و این همان مساله ای است که کار هماهنگی را مشکل می سازد.

•         دو پزوهشگر مزبور چهار نوع تفاوت را شناسائی کرده اند:

•         نخست،  تفاوت بین واحد های سازمانی است

•         دوم، واحد ها از نظر توجهی که به زمان می کنند با یکدیگر تفاوت دارند

•         سوم، که از تفکیک وظائف به وجود می آید ( یعنی “ شیوه ایجاد رابطه بین افراد یا واحدهای سازمانی” )

•         واحدهای مختلف سازمانی از نظر میزان رسمی بودن نیز با هم متفاوت هستند.

•     لارنس و لورش برای بیان درجه یا میزانی که گروههای مختلف به شیوه ای یکنواخت و متحدالشکل با هم همکاری می نمایند،  به جای واژه “هماهنگی “ عبارت یا اصطلاح انسجام یا یکپارچگی را به کار برده اند.

 راه هایی برای ایجاد هماهنگی موثر

باستفاده از روش های اصولی و اساسی مدیریت

مرز گستری

کاهش نیاز به هماهنگی

1- روش های اصولی و اساسی مدیریت

•         سلسله مراتب مدیریتی

•         قوانین و مقررات

•         برنامه ها و هدف ها

2- افزایش توان بالقوه برای ایجاد هماهنگی

•         سیستم های اطلاعات عمودی

•         روابط در سطوح افقی

3- کاهش نیاز به هماهنگی

•         ایجاد منابع اضافی

•         ایجاد واحد های مستقل

 طرح ریزی سازمانی

طرح ریزی سازمانی یک فرایند تصمیم گیری است که مدیران بدان وسیله با توجه به استراتژی سازمان و محیطی که اعضای سازمان باید این استراتژی را به اجرا درآورند یک ساختار سازمانی مناسب انتخاب می کنند.

نگرش کلاسیک

•     نخستین نویسندگانی که در زمینه مدیریت مطلب می نوشتند کوشیدند یک راه را به عنوان “بهترین راه” بیابند،یعنی مجموعه ای از اصول برای ایجاد یک ساختار سازمانی که بتوانند در همه شرایط کارساز واقع شود. ماکس وبر،فردریک تیلور و هنری فایول از جمله کسانی بودند که در طرح سازمانی به اصطلاح “نگرش کلاسیک” نقش عمده ای ایفا کردند.

نگرش مبتنی بر کار و تکنولوژی

•     در نگرش مبتنی بر کار و تکنولوژی برای طرح ریزی سازمان که در دهه 1960 ارائه شد مجموعه ای متفاوت از متغیرهای داخلی سازمان مورد توجه قرار می گیرند.مقصود از “تکنولوژی کار” انواع متفاوتی از تکنولوژی تولید است که برای تولید انواع محصولات مورد استفاده قرار می گیرند.

•     جان وودوارد و همکارانش صد شرکت تولیدی انگلستان را به سه گروه ( با توجه به تکنولوژیهایی که به کار می بردند ) طبقه بندی کرد :

•         تولید واحد یا دسته کوچکی از محصول

•         تولید انبوه یا دسته ای بزرگ از محصول

•         تولید فراوری یا تولید مستمر

نگرش مبتنی بر محیط سازمان

•     دو پژوهشگر با نام های تام برنز و استاکر برای طرح ریزی سازمان روشی ارائه کردند که در آن محیط سازمانی مورد توجه قرار می گرفت . این دو پژوهشگر بین دو سیستم سازمانی فرق قائل شدند : مکانیکی و ارگانیکی.

•         در سیستم مکانیکی فعالیت ها به صورت بخش ها و اجزای تفکیک شده در می آیند و کارها تخصصی می شود.

•     در سیستم ارگانیکی افراد به صورت گروه ( و نه به تنهایی ) کار می کنند. بر دستوراتی که از مقامات بالاتر صادر می گردد، تاکید زیادی نمی شود، بلکه اعضا در همه سطوح سازمان با یکدیگر در ارتباط هستند تا اطلاعاتی را کسب یا توصیه هایی بنمایند.

کاهش دادن نیروی کار

•     در سالهای کنونی مدیران تعداد زیادی از سازمان های مستقر در ایالات متحده آمریکا نوعی فرایند طرح سازمانی را به اجرا در می آورند که بر شرایط محیط سازمانی تاکید بسیار زیادی می شود.معمولا این نوع تصمیم گیری به نام تجدید ساختار شهرت یافته است.امروزه، تجدید ساختار را مستلزم کوچک کردن سازمان یا به بیان توصیفی کاهش نیروی کار می نامند.

•         کاهش دادن نیروی کار هزینه بسیار سنگینی بر میلیون ها نفری که شغل خود را از دست داده اند، تحمیل کرده است.

 انواع ساختار سازمانی

سازمان وظیفه ای

•     سازمانی که دارای ساختار وظیفه ای باشد،همه افرادی که یک نوع فعالیت یا چندین فعالیت مشابه ( به نام وظیفه ) را انجام می دهند در یک واحد یا گروه گد هم می آیند.

•     شاید سازمان وظیفه ای از منطقی ترین و اساسی ترین شکل هایی باشد که در آن گروهها و واحدهای سازمانی به وجود می آیند . این شکل اصولا به وسیله شرکت های کوچکتر مورد استفاده قرار می گیرد که محصولاتی محدود تولید یا ارائه می کنند،زیرا با این ساختار می توان به بهترین شکل و با بیشترین راندمان از منابع استفاده کرد.

ساختار مبتنی بر محصول یا بازار

•     اغلب ساختار مبتنی بر محصول یا بازار را ساختارهای بخشی می نامند.در این سازمانها همه کسانی را که به امر تولید و بازاریابی یک محصول یا گروه محصولات ذی ربط می پردازند، همه کسانی را که در یک نطقه جغرافیایی به فعالیت مشغول اند و یا همه کسانی را که با نوع مشخصی از مشتری سروکار دارند گردهم می آورند.

•     یک واحد مستقل، بر عکس یک واحد وظیفه ای، شباهت زیادی به واحد سازمانی مستقل و جداگانه دارد. رئیس واحد مستقل اصولا مسئول همه فعالیت های بخش خود است. او همچنین مسئولیت سود یا زیان را بر عهده می گیرد و امکان دارد در همان سازمان با سایر واحدها رقابت کند.

•     سازمان های خدماتی،مالی و سایر موسسات غیر تولیدی معمولا، برحسب مناطق جغرافیایی از ساختار مبتنی بر واحدهای مستقل استفاده می کنند. اما چنین ساختاری زمانی معقول است که واحد به منبع مواد اولیه نزدیک باشد یا در جوار بازارهای عمده یا افراد متخصص قرار گرفته باشد.

سازمان های ماتریسی

•     ساختار ماتریسی که گاهی آن را“سیستم فرماندهی متعدد”می نامند نوعی ساختار پیوندی است که در اجرای آن سازمان می کوشد به صورت همزمان از هر دو نوع طرح استفاده کند ولی از کاستی ها و نقاط ضعف این دو ساختار اجتناب نماید. سازمانی که دارای ساختار ماتریسی است به صورت همزمان دارای دو نوع ساختار می باشد. در واقع کارکنان دارای دو رئیس هستند(یعنی، آنها دارای دو زنجیره فرماندهی میباشند).

•         یک زنجیره فرماندهی از نوع وظیفه ای یا مبتنی بر واحد مستقل است.

•     زنجیره دوم از نوع افقی است که افراد متعلق به گروههای وظیفه ای یا واحدهای مستقل متفاوت را در یک طرح یا یک تیم گردهم می آورند و مدیر طرح یا گروه در نوع کار یا وظیفه تخصص کافی دارد.

ساختارهای رسمی و غیر رسمی

•     فایده نمودارهای سازمانی این است که می توان بدان وسیله ساختار رسمی سازمان را و این که چه کسانی مسئول چه نوع کارها یا فعالیت هایی هستند، نشان داد. در واقع نمودار سازمانی نمی تواند بر روابطی که بین افراد به وجود می آید(و ساختار غیر رسمی سازمان را تشکیل دهد) خدشه ای وارد کند یا سد راه آن گردد. هربرت سایمون این مطلب را به صورت “ روابط شخصی که در یازمان وجود دارد و بر تصمیمات اثر می گذارد ولی در طرح رسمی پدیدار نمی گردد یا با آن سر سازگاری ندارد” بیان می کند.

What is Organization Design?

 A process for improving the probability that an organization will be successful.

 •         More specifically, Organization Design is a formal, guided process for integrating the people, information and technology of an organization. It is used to match the form of the organization as closely as possible to the purpose(s) the organization seeks to achieve. Through the design process, organizations act to improve the probability that the collective efforts of members will be successful.

•         Typically, design is approached as an internal change under the guidance of an external facilitator. Managers and members work together to define the needs of the organization then create systems to meet those needs most effectively. The facilitator assures that a systematic process is followed and encourages creative thinking.

Hierarchical Systems

•         Western organizations have been heavily influenced by the command and control structure of ancient military organizations, and by the turn of the century introduction of Scientific Management. Most organizations today are designed as a bureaucracy in which authority and responsibility are arranged in a hierarchy. Within the hierarchy rules, policies, and procedures are uniformly and impersonally applied to exert control over member behaviors. Activity is organized within sub-units (bureaus, or departments) in which people perform specialized functions such as manufacturing, sales, or accounting. People who perform similar tasks are clustered together.

•         The same basic organizational form is assumed to be appropriate for any organization, be it a government, school, business, church, or fraternity. It is familiar, predictable, and rational. It is what comes immediately to mind when we discover that ...we really have to get organized!

•         As familiar and rational as the functional hierarchy may be, there are distinct disadvantages to blindly applying the same form of organization to all purposeful groups. To understand the problem, begin by observing that different groups wish to achieve different outcomes. Second, observe that different groups have different members, and that each group possesses a different culture. These differences in desired outcomes, and in people, should alert us to the danger of assuming there is any single best way of organizing. To be complete, however, also observe that different groups will likely choose different methods through which they will achieve their purpose. Service groups will choose different methods than manufacturing groups, and both will choose different methods than groups whose purpose is primarily social. One structure cannot possibly fit all.

Organizing on Purpose

•         The purpose for which a group exists should be the foundation for everything its members do — including the choice of an appropriate way to organize. The idea is to create a way of organizing that best suits the purpose to be accomplished, regardless of the way in which other, dissimilar groups are organized.

•         Only when there are close similarities in desired outcomes, culture, and methods should the basic form of one organization be applied to another. And even then, only with careful fine tuning. The danger is that the patterns of activity that help one group to be successful may be dysfunctional for another group, and actually inhibit group effectiveness. To optimize effectiveness, the form of organization must be matched to the purpose it seeks to achieve.

The Design Process

•         Organization design begins with the creation of a strategy — a set of decision guidelines by which members will choose appropriate actions. The strategy is derived from clear, concise statements of purpose, and vision, and from the organization’s basic philosophy. Strategy unifies the intent of the organization and focuses members toward actions designed to accomplish desired outcomes. The strategy encourages actions that support the purpose and discourages those that do not.

•         Creating a strategy is planning, not organizing. To organize we must connect people with each other in meaningful and purposeful ways. Further, we must connect people with the information and technology necessary for them to be successful. Organization structure defines the formal relationships among people and specifies both their roles and their responsibilities. Administrative systems govern the organization through guidelines, procedures and policies. Information and technology define the process(es) through which members achieve outcomes. Each element must support each of the others and together they must support the organization’s purpose.

Exercising Choice

•         Organizations are an invention of man. They are contrived social systems through which groups seek to exert influence or achieve a stated purpose. People choose to organize when they recognize that by acting alone they are limited in their ability to achieve. We sense that by acting in concert we may overcome our individual limitations.

•         When we organize we seek to direct, or pattern, the activities of a group of people toward a common outcome. How this pattern is designed and implemented greatly influences effectiveness. Patterns of activity that are complementary and interdependent are more likely to result in the achievement of intended outcomes. In contrast, activity patterns that are unrelated and independent are more likely to produce unpredictable, and often unintended results.

•         The process of organization design matches people, information, and technology to the purpose, vision, and strategy of the organization. Structure is designed to enhance communication and information flow among people. Systems are designed to encourage individual responsibility and decision making. Technology is used to enhance human capabilities to accomplish meaningful work. The end product is an integrated system of people and resources, tailored to the specific direction of the organization.

  
نویسنده : محمد دولت آبادی ; ساعت ۱٠:٤٤ ‎ق.ظ روز پنجشنبه ۸ اردیبهشت ۱۳٩٠