قوانین بازی (مدیریت فرایند)

روش های موثر در مسائل روز بازار کسب و کار (مدیریت فرایند)

تفاوت بین ساختار سازمانی فرایندی و ساختار سازمانی وظیفه ای

ساختار وظیفه ای

  • فرایندها عامل اولیه و اصلی پیشروی نیستند
  • بخش های سازمانی بر اساس هدف سازمانی هدایت می شوند
  • کارکنان به صورت بالا به پائین Top-Downدر سازمان قرار گرفته اند
  • مسئول پاسخگویی مسئول هر واحد است

ساختار فرایندی

  • فرایندها آگاهانه ایجاد شده اند
  • بخشهای سازمان بر اساس هدف فرایندها هدایت می شوند
  • کارکنان در جهت و همسو با فرایند متمرکز شده اند
  • مسئول پاسخگویی مسئول فرایند و مسئول واحد است
  
نویسنده : محمد دولت آبادی ; ساعت ۳:۱٧ ‎ق.ظ روز یکشنبه ۱ دی ۱۳٩٢

ارتباطات بین شرکت های خودرو ساز دنیا

استراتژی ارتباطات بین شرکت های خودرو ساز دنیا

  
نویسنده : محمد دولت آبادی ; ساعت ٥:۳٩ ‎ق.ظ روز پنجشنبه ٢۸ آذر ۱۳٩٢

مدل تصویری از مراحل پیاده سازی مهندسی فرایند در سازمان

1- فرایند های کلیدی

2- فرایند اصلی

3- فرایند

4- زیر فرایند

5-نحوه ذخیره اطلاعات و نیازمندی های فرایند

  
نویسنده : محمد دولت آبادی ; ساعت ۱٢:٥٩ ‎ق.ظ روز دوشنبه ٢٥ آذر ۱۳٩٢
تگ ها :

اثر شلاقی در زنجیره تامین

یکی از زمینه های تحقیقاتی در زنجیره تامین اثر شلاقی (BULLWHIP EFFECT) است. اثر شلاقی یکی از دلایل اصلی ناکارامدی زنجیره تامین است. از زمانی که «فارستر» حدود ۴۵ سال پیش این مطلب را کشف کرد که تغییرات از مشتری تا تامین کننده افزایش می یابد، محققان در جستجوی دلایل آن بوده اند. در این مقاله ضمن بیان مفهوم اثر شلاقی، تاثیرات و دلایل اثر شلاقی و همچنین راههای مقابله با آن را موردبررسی قرار می دهیم.

● مفهوم اثر شلاقی

تقویت تغییرپذیری تقاضا از پایین زنجیره به سمت بالای زنجیره را اثر شلاقی می نامند. دلیل اصلی این طرز اسم‌گذاری این است که تقویت تغییرپذیری در تقاضا غیرخطی است. یعنی تغییری کوچک در تقاضای مشتری نهایی به صورت چند برابر خود را در تقاضای کارخانه نشان می دهد. درست مانند یک شلاق که اگر نوسان کمی در سر آن ایجاد کنید در انتهای شلاق این نوسان بسیار بیش از نیروی اولیه تشدید می شود.

● تاثیرات اثرشلاقی

به طورکلی هرچه کمپانی ازنظر زمان تحویل (LEAD TIME) از مشتری نهایی دورتر باشد، تغییرات تقاضا بزرگتر خواهدبود. این تاثیر موجب ناکارامدی در زنجیره تامین می شود چرا که باعث افزایش هزینه تامین مواد و پایین آوردن توان رقابتی خواهدشد. اثر شلاقی از سه جنبه بر روی زنجیره تامین تاثیر منفی می گذارد.

ظرفیتها: یک تغییر در تقاضا باعث تغییر در استفاده از ظرفیتها می شود. در این حالت شرکت بر سر دو راهی قرار می گیرد: اگر ظرفیت خود را براساس میانگین تقاضا تنظیم کند، در نقاطی که تقاضا به اوج خود می رسد دچار مشکل می شود. اما اگر ظرفیتهای خود را براساس بیشینه تقاضا تنظیم کند به ظرفیت اضافی و استفاده نشده منجر خواهدشد.

تغییر در سطح موجودی: تغییرات تقاضا به تغییر سطح موجودی در هر بخش زنجیره تامین منجر می شود. اگر یک شرکت کمتر از نیاز بخش بعدی کالا بیاورد، سطح موجودی کاهش می یابد. در مقابل اگر شرکت بیشتر از نیاز بخش بعدی کالا بیاورد سطح موجودی افزایش می یابد. سطح موجودی بالا باعث ایجاد هزینه های سرمایه به کار گرفته می شود. درحالی که سطح موجودی پایین قابلیت اطمینان در تحویل را با ریسک مواجه می کند.

سطح بالای ذخیره احتیاطی: ذخیره احتیاطی به منظور تضمین اینکه خدمات در یک سطح کافی در مقابل تغییرات تقاضا ارائه خواهدشد لازم است. هرچه اثرشلاقی در زنجیره تامین قوی تر باشد، ذخیره احتیاطی بیشتری موردنیاز است.

بنابراین، یک موضوع مهم در زنجیره تامین غلبه بر اثر شلاقی است. به همین منظور تشخیص دلایلی که باعث تقویت تغییرات تقاضا می شود لازم است. در زیر بعضی از دلایلی که به اثر شلاقی منجر می شود آورده شده اند.

● دلایل اثر شلاقی

الف – تأخیر: مدت زمانی است که طول می کشد تا زنجیره به تقاضای مشتری پاسخ دهد. تقاضای مشتری نهایی به دو دلیل دچار تأخیر می شود. اولا، به خاطر اینکه مدت زمانی طول می کشد تا اطلاعات به تامین کننده برسد. ثانیا، تامین کننده نیاز به مقداری زمان دارد که ظرفیتها و تحویلهای خود را تنظیم کند.

پیش بینی تقاضا: اگر پیش بینی تقاضای یک شرکت به جای تقاضای مشتری نهایی براساس سفارشات بخش بعدی انجام شود، این عامل باعث تقویت تغییرات تقاضا در زنجیره خواهدشد.

دسته سفارش: شرکتها معمولا به خاطر کاهش هزینه های برپایی و هزینه های ثبت سفارش (SETUP)، سفارشات خود را جمع می کنند و به صورت دسته ای سفارش می دهند. این مسئله باعث می شود که تامین کننده اطلاعات مشتری نهایی را دریافت نکند. درواقع تقاضای مشتری نهایی به نقاطی از زمان که تقاضا به سطح اندازه دسته برسد منتقل می شود. و ازطرف دیگر پریودهای بدون تقاضا نیز در این حاصل جمع وجود دارد.

نوسانات قیمت: برخی مواقع شرکتها به خاطر دلایل بازاریابی قیمت محصولات خود را تغییر می دهند. پیامد آن خرید بیشتر مشتریان در زمانی است که قیمت پایین تر است. این مسئله باعث تغییر در الگوی تقاضای مشتریان می‌شود.

سفارش غلوشده: اگر تقاضای محصولی افزایش یابد، تامین کنندگان اغلب محصولات را جیره بندی می کنند. به عنوان مثال فقط درصدی از مقادیر سفارش داده شده توسط مشتری را تامین می کنند. این می تواند به این موضوع منجر شود که مشتریان بیشتر از مقدار تقاضای واقعی خود سفارش دهند. به محض اینکه سیستم دوران گلوگاهی را پشت سر گذاشت سفارشات مازاد ملغی می شود. حاصل این پدیده افزایش تغییرات تقاضای مشتری نهایی است.

نقش رفتار انسانی در اثر شلاقی: به طورکلی رفتار انسانی را می توان در طیفی قرار داد که یک سوی آن آرامش است و سر دیگر طیف هراس است. در حالت آرامش، نیروی انسانی بیشتر از نیازش سفارش می دهد و مقادیر اضافی را به عنوان ذخیره اطمینان نگهداری می کند. اما درحالت هراس قبل از اینکه تقاضای مشتری افزایش یابد انبار را خالی می کند. هر دو استراتژی پیامد منفی دارد. بنابراین، ترجیح داده می شود که از ترکیب دو استراتژی فوق استفاده شود.

● راههای مقابله با اثر شلاقی

از آنجایی که پدیده اثر شلاقی آثارنامطلوبی بر کارایی زنجیره تامین دارد موردتوجه بسیاری از تحقیقات آکادمیک قرار گرفته است. محققان از تکنیک های شبیه سازی برای ارزیابی اثر استراتژی های مختلف برای کاهش تورم تقاضا استفاده کرده اند. راههای متعددی برای کاهش تورم تقاضا درجهت کاهش کل هزینه های زنجیره ارائه شده است که می توان آنها را به صورت زیر خلاصه کرد:

الف – عرضه کننده ها می بایستی اطلاعات خود را در زمینه موجودیها و ظرفیتها با مشتریان خود به اشتراک بگذارند؛

ب – پرهیز از به هنگام کردن پیش بینی ها با اطلاعات مختلف، باید سیاستهایی را به کار گرفت که تا اطلاعات اعضا پایین دستی دراختیار اعضای بالادستی قرار بگیرد و هر دو بخش بتوانند پیش بینی های خود را با یک سری اطلاعات یکسان انجام دهند؛

ج – سخت تر کردن سیاستهای برگشت پذیری و لغو کردن تقاضاها؛

د – حذف هرچه بیشتر تمام تاخیرات زمانی چه در جریان کالا و چه در جریان اطلاعات در زنجیره تامین؛

ه – تبادل اطلاعات مربوط به تقاضای بازار با قسمتهایی که در بالادستی زنجیره تامین قرار دارند؛

و – حذف یک یا چند مرحله میانی در زنجیره عرضه و برنامه هایی که باعث می شود تا به صورت مستقیم با مشتری ارتباط برقرار شود. این سیاست باعث می شود تا به راحتی به الگوی صحیح سفارش مشتریان دست پیدا کرد؛

ز – استفاده از تکنیک های مبادله الکترونیک اطلاعات، مدیریت موجودی به وسیله فروشندگان و برنامه های پیوسته جایگزینی؛

ح – تدوین و تدبیر استراتژی هایی که به تولید بچ های کوچکتر منجر شود و همچنین در مقابل فرکانس و تعداد عرضه ها بیشتر شود؛

ط – کاهش هزینه های سفارش دهی با استفاده از ابزارهایی مانند مبادله الکترونیک اطلاعات که به نحو چشمگیری در کاهش هزینه های سفارش دهی موثر است.

منابع

۱ – JOERG NIENHAUS, ARNE ZIEGENBEIN, CHRISTOPH DUIJTS, "HOW HUMAN BEHAVIOUR AMPLIFIES THE BULLWHIP EFFECT, CENTRE FOR ENTERPRISE SCIENCE (BMI),, SWISS FEDERAL INSTITIUTE OF TECHNOLOGY, ۲۰۰۴.

۲ – JOHN STERMAN, "BUSINESS DYNAMICS: SYSTEM THINKING AND MODELLING FOR A COMPLEX WORLD", MC GRAW – HILL/IRWIN, ۲۰۰۰.

۳ – اقدسی محمد، سیداحسان ملیحی، ساختار منظومه ای زنجیره عرضه بستری برای کاهش اثرشلاقی، ۱۳۸۳ کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع.

فرزاد حقیقی راد

  
نویسنده : محمد دولت آبادی ; ساعت ۱٠:٠۳ ‎ب.ظ روز سه‌شنبه ٥ آذر ۱۳٩٢

مرجع عملیاتی زنجیره طراحی: DCOR: Design Chain Operations Reference Model

گرد آوری و تنظیم : علیرضا مرادی خجسته

کارشناس مسئوول برنامه ریزی و کنترل تولید سالن پرس

Moradi_ar@saipacorp.com

امروزه مهمترین جنبة طراحی محصول، طراحی بر اساس نیازها و خواسته های مشتریان است. بنابراین طراحی محصول مطابق انتظارات مشتریان نیاز به طرح و برنامه مشخصی دارد؛ به­طوری که محصول تولید شده دارای قابلیت­های مورد نظر بوده و قیمتی برابر و یا کمتر از محصولات تولیدی رقبا باشد. به منظور رسیدن به این هدف، تلفیق ابزارهای طراحی همچون مهندسی ارزش و گسترش عملکرد کیفیت ضروری است. با توجه به نقاط مشترک بسیاری که بین دو روش مهندسی ارزش و گسترش عملکرد کیفیت وجود دارد، تلفیق آنها باعث کامل شدن هر دو روش می­شود. از طرف دیگر، مهمترین سوالی که در زمان طراحی یک محصول مناسب مطرح می شود اینست که : بهترین راه برای تخصیص منابع جهت حداکثر کردن رضایت مشتریان چیست؟ مدل DCOR یا همان مدل مرجع عملیاتی زنجیره طراحی، به موضوع طراحی محصول با در نظر گرفتن زنجیره بازاریابی و فروش، زنجیره تأمین قطعات، نیازهای مشتری، استفاده از مهندسی ارزش و توجه به خواسته­های کیفی و کمی مشتریان می پردازد .

مدل مرجع عملیاتی زنجیره طراحی:

این مدل چارچوبی را فراهم کند تا فرایند طراحی محصول، با توجه به طراحی زنجیره تأمین قطعات و نحوه بازاریابی و فروش و با هدف دستیابی به کمیت و کیفیت مورد نیاز مشتری و در نظر گرفتن وضعیت رقبا و استفاده از تکنیک­های مهندسی ارزش، انجام شود. طراحی محصول، طراحی زنجیره تأمین قطعات آن، طراحی زنجیره ارزش و زنجیره بازاریابی و فروش باید به صورت همزمان مد­نظر قرار گیرد تا محصول طراحی شده، قابلیت تولید با کمیت و کیفیت مناسب و رقابت پذیری را داشته باشد.

برنامه ریزی
 این مدل بر اساس پنج اصل برنامه­ریزی، تحقیق، طراحی، تکمیل و اصلاح، سازماندهی می شود.

تحقیق

تکمیل

 اصلاح

 طراحی

 Design Chain Operations Reference Model:DCOR

 در ذیل به شرح مختصری از طراحی محصول، طراحی زنجیره تأمین قطعات، طراحی زنجیره ارزش که همگی در این مدل اهمیت به­سزایی دارند می پردازیم و البته موضوع طراحی زنجیره بازاریابی و فروش نیز در این مدل مورد توجه است که در اینجا به آن پرداخته نمی­شود:

طراحی محصول:

طراحی محصول یکی از گرایش­های مهندسی طراحی صنعتی بوده و عبارت است از روند طراحی یک محصول و کالا به قصد تولید صنعتی. روند طراحی محصول را می­توان (و بلکه لازم است تا) با بکارگیری کامپیوتر به عنوان ابزار طراحی، آنالیز، نقشه کشی، حجم سازی و مدل سازی ، تسریع و تصحیح و بهینه سازی کرد.

برخی مراحل طراحی محصول عبارتند از :

1 - تحقیقات و پژوهش­های بازار

2 - آنالیز نمونه­های احتمالی موجود

3 - مرحله تعیین هدف

4 - مرحله ایده­پردازی و خلاقیت

5 - مرحله طراحی اولیه

6 - مرحله تعدیل طراحی

7 - مرحله طراحی نهایی

8 - مرحله نمونه­سازی کامپیوتری

9 - مرحله تعدیل عملکردی

در روند کامپیوتری طراحی محصول می­توان هر کالایی را پیش از تولید درون کامپیوتر مشاهده و آنالیز و از زوایای مختلف بررسی کرد. همچنین با استفاده از توان محاسباتی کامپیوتر می­توان محاسبات مختلف مراحل طراحی و تولید را با سرعت و سهولت و دقت راهبری نمود. تکنولوژی­های موسوم به سی­.­ان­.­سی

(COMPUTER NUMERIC:CNC CONTROL) می­توان فایل خروجی حاصل از طراحی قطعات صنعتی توسط نرم­افزارهای نقشه­کشی و طراحی فنی و مهندسی را مستقیما به ماشین ابزار سپرد و قطعه مورد نظر با دقت غیر­قابل رقابتی از دستگاه تحویل گرفت.

با توجه به گرایش‌های طراحی­صنعتی، ابداع، ابتکار، خلاقیت و ایده‌پردازی از پایه‌های اساسی کار هر طراح صنعتی می‌باشد. پس نمی‌توان به صرف وجود محصولات و روش‌های فعلی از نوآوری و ابتکار دوری جست. قدر­ مسلم انسان تنوع‌طلب است و با توجه به همین اصل است که نوآوری در فرم ظاهری کالا و تولیدات ضروری می­نماید و از آن مهمتر نیازهای عملکردی آنان چنان وسیع و روزافزون است که خلاقیت و اختراع و ابتکار در کارکرد تولیدات و محصولات جایگاهی بس مهمتر می یابد. به عنوان مثال شما هیچگاه از بهترین غذا و یا لباس مورد علاقه خود به شکل پیوسته و پشت سر هم استفاده نمی‌کنید و این بدلیل دوری از تکرار و روزمره شدن آنها می‌باشد. به همین ترتیب پاسخ به تنوع‌طلبی استفاده‌کننده یکی ازعوامل مهم کار طراح در جهت رسیدن به طرح مطلوب است. همچنین با ارائه و تعریف روش­ها و سبک­های جدیدی از زندگی انسان (مثل آپارتمان­نشینی، مسافرت­های هوایی طولانی مدت، عملیات نظامی، مسابقات اسکی سرعت که همگی الگوهایی جدید از زندگی انسان و زمینه بروز نیازهای جدید می­باشند) ضرورت­ها و نیازمندی­های جدیدی در خصوص ابزار و روش­ها بروز می­کند که نیازمند نگرش و دید عمیق طراح برای ارائه روش­ها و راه­حل­هایی راهگشا در قالب ابزار و کالا و تولیدات نوین می­باشد.

در پروسه طراحی همواره یک علت خارجی یا یک مخاطب غیر از خود طراح وجود دارد که نیاز طراحی را مطرح می‌کند و اینکه طراح صرفاً به رفع نیاز مخاطب توجه و تامل کند، یکی از اصول اولیه طراحی صنعتی می­باشد که مخاطب­مداری نامیده می­شود.

طراح با توجه به علم و هنر طراحی، محصول، محیط و یا روشی را برای مخاطب خلق می­کند که خواسته‌های تعریف شده او را در جهت حصول به هدف معینی (مثلاً کسب امنیت، آرامش، سهولت استفاده، قیمت ارزان، آرامش و یا حتی لذت) مهیا کند. طراحان صنعتی آشتی‌دهندگان صنعت، ‌هنر و اقتصاد هستند و در تمام کارخانجات و خطوط تولید دنیا در راس هرم مدیریت تولید کالا و محصولات قرار دارند.

ایجاد هویت واحد برای یک کالا یا یک گروه کالایی و یا حتی تمامی کالاهای تولیدی یک شرکت از دیگر وظایف طراح صنعتی است. بنابراین آنچه که شما به عنوان هویت کالاهای شرکت‌هایی همچون سونی، بی.ام.و، آدیداس، آرکوپال و یا نظایر آن می‌شناسید، نتیجه مستقیم خلاقیت، فعالیت، طراحی و تجزیه و تحلیل‌ طراحان صنعتی این شرکت‌هاست.

طراحی زنجیره تأمین قطعات :

طراحی زنجیره تأمین قطعات از مواردی است که همزمان با طراحی محصول جدید باید مد نظر قرار گیرد . در ذیل به شرح مدل SCOR که مدل مرجع عملیاتی زنجیره تأمین است و بحث طراحی را نیز مورد توجه قرار می­دهد، می پردازیم :

مدل مرجع عملیات زنجیره تأمین(SCOR) از ابتدا به­عنوان نوعی مدل مرجع فرایند معرفی شد، که این موضوع تا حد زیادی رویکرد مدل را تعیین می­کند. مدل SCOR مدلی استاندارد شامل واژگان فنی، مجموعه تعاریف و اصطلاحات و معیارهای اندازه­گیری است که با تبیین فرایندهای استاندارد و تطبیق فعالیت­های زنجیره تأمین با بهترین شیوه­های تجربه شده، اهدافی چون ایجاد ارتباط مؤثر و پایدار میان شرکای زنجیره تأمین، استاندارد­سازی ارزیابی عملکرد فرایندی و نهایتا اجرای مدیریت مؤثر زنجیره تأمین را مورد توجه قرار می­دهد­.

این مدل که جهت تدوین و اجرای موفقیت­آمیز اصول توسعه و بهبود زنجیره های تأمین ایجاد شده، به سازمان­ها این امکان را می­دهد که زنجیره تأمین خود را با تغییر طراحی فرایندها، دگرگون نمایند­.

درحالیکه بسیاری از مفاد اساسی مدل سالها توسط متخصصین امر اجرا گردیده، لیکن مدل SCORچارچوب منحصربه­فردی را ایجاد نموده تا فرایندهای تجاری، استانداردها، روش­های بهینه­سازی و اجزای فناوری در جهت ایجاد ساختاری یکپارچه به­منظور پشتیبانی از ارتباطات مؤثر میان شرکای زنجیره تأمین و ایجاد بهبود در اثربخشی مدیریت زنجیره تأمین و شناسایی و بارورسازی فرصت­های کسب مزیت رقابتی در رابطه با زنجیره تأمین، به­یکدیگر متصل گردند­. همچنین سازمان­ها را قادر می­سازد تا با جهت­گیری هدف برمبنای تعیین عمکرد فرایندی شرکت­های مشابه(براساس بهترین تجارب) از وضعیت موجود فاصله گرفته و با ایجاد بهبود در فرایندهای زنجیره تأمین به وضعیت موردنظر در آینده دست یابند­.

محدوده مدل، تمامی تعاملات مشتری از درخواست خرید تا پرداخت صورتحساب را در قالب تعاملات بازار( از دریافت تقاضای کل تا تکمیل هر سفارش) شامل می شود­. SCOR از تأمین کننده تأمین کنندگان تا مشتری مشتریان زنجیره تأمین(مصرف کننده نهایی) را در­بر می­گیرد­.

سطوح مدل SCOR

مدل SCOR از یک هرم چهار سطحی در ترسیم مسیری که سازمان­ها جهت اندازه­گیری و بهبود عملکرد زنجیره تأمین خود باید طی کنند، استفاده می کند .

با تعریف شبکه و تعیین نقاط همکاری- جایی که شرکت­ها و موسسات با فعالیت­های مشترک و تقسیم شده برای همکاری گردهم می آیند-کار آغاز می­شود:

سطح 1 - انواع فرایند :

در سطح یک، هدف و مضمون (مفاد) مدل مرجع عملیات زنجیره تأمین تعیین می­شود­. این سطح پنج فرایند مدیریتی را که سازمان طی آن، استراتژی عملیاتی و موقعیت­های رقابتی خود را تعیین می­کند شامل می­شود­: فرایندهای طرح­ریزی، منابع­یابی، ساخت، تحویل و برگشت .

1- فرایند طرح­ریزی : مدیریت و برنامه­ریزی عرضه و تقاضا، متعادل­سازی منابع نسبت به نیازمندی­ها در طول زنجیره­تأمین، برنامه­ریزی­موجودی، تولید و توزیع، RCCP (برنامه ریزی تخمینی نیازمندی­های ظرفیت) .

انجام فعالیت­های فوق به­خصوص بالانس عرضه و تقاضای کل، بسترسازی مناسب برای ایجاد بهترین شرایط همکاری در فرایندهای بعدی زنجیره تأمین؛ یعنی منابع­یابی، تولید و تحویل را به­همراه خواهد داشت .

2- فرایند منابع­یابی­: تعیین و تائید صلاحیت تأمین­کنندگان، برنامه نظارت بر عملکرد تأمین­کنندگان، انجام مذاکرات جهت عقد قرارداد با فروشندگان و در نهایت خرید و دریافت مواد­.

حاصل این فرایند، تهیه و تدارک کالا و خدمات براساس تقاضای برنامه­ریزی شده و یا تقاضای واقعی خواهد بود .

3- فرایند­ساخت­: ساخت محصول تمام شده شامل تولید، تست کیفی، بسته بندی، تغییرات مهندسی، نگهداری (انبارش) و ترخیص محصولات .

با اتمام این فرایند، محصول مطابق برنامه و یا تقاضای واقعی به وضعیت نهایی تبدیل می­گردد­.

4- فرایند تحویل­: شامل مدیریت سفارش­ها و اعتبارها، مدیریت انبار، مدیریت حمل ونقل، ایجاد و پشتیبانی بانک اطلاعاتی مشتریان و پشتیبانی پایگاه داده محصولات و قیمت­ها (شامل اطلاعات فروش و سفارشات) .

هدف این فرایند عرضه خدمات و کالاهای ساخته شده طبق برنامه و یا تقاضای واقعی می­باشد­.

5- فرایند برگشت­: برگشت مواداولیه، دریافت محصولات ساخته شده برگشتی، نگهداری، بررسی و اصلاح.

این فرایند به نوعی بیانگر لجستیک معکوس می­باشد که طی آن عودت مواد و قطعات و یا دریافت محصولات برگشتی (به هر علت) در راستای حمایت از مشتری انجام می­گیرد­.

سطح 2­-­­ پیکربندی­:

مدل SCOR انواع فرایندها را که ممکن است جزیی از زنجیره تأمین باشد، تعیین و تعریف می­نماید­. سازمان­ها نیز شایسته­است فعالیت­های لازم را به­منظور به­کارگیری این فرایندها، پیکربندی کنند.

در سطح2 ارائه بسیاری از جزئیات جهت تسطیح زنجیره تأمین و انجام آنالیزهای حساسیت در راستای ارزیابی اثرات بالقوه بهبودهای احتمالی آینده، مطرح می­شود.

چگونگی پیکربندی فرایندهای اصلی زنجیره تأمین، بر اجرای راهبردهای عملیاتی سازمان­ها تاثیرات به­سزایی خواهد­گذاشت .

سطح 3­- جزئیات فرایند­:

دسترسی به اطلاعات مناسب، لازمه ارائه اهداف توسعه­ای زنجیره تأمین است. لذا اطلاعات لازم برای برنامه­ریزی صحیح و تنظیم اهداف به­منظور بهسازی زنجیره تأمین در سطح سه تهیه می­گردد. تعریف اجزای فرایند، تعیین ورودی­ها و خروجی­های فرایند، تبیین استانداردهای عملکرد و ایجاد سیستم­های پشتیبانی جهت اجرای بهترین روش­های تجربه شده، در این سطح مورد توجه قرار می­گیرد­.

سطح 4­- اجرا و پیاده­سازی­:

در این سطح شرکت­ها شیوه­های خاصی از مدیریت زنجیره تأمین را به­طور آزمایشی اجرا می­کنند .

تمرکز بر ایجاد توسعه و بهبود در عمل به­منظور پاسخگویی مناسب به تغییرات تجاری پیش­رو، از اهداف این سطح است.

همان­طور که در شکل1 مشاهده می­گردد، این سطح در حوزه و محدوده مدل قرار نداشته و در مدل استاندارد صنعتی نیز تعریف نشده­است چرا که فاز پیاد­ه­سازی و اجرا می­تواند برای هر شرکتی منحصر به­فرد باشد­.

طراحی زنجیره ارزش :

زنجیره­ارزش: مایکل­پورتر اندیشمند حوزه کسب و کار در سال 1985 مدل زنجیره ارزش را ارائه داد (PORTER 1985). براساس این مدل فعالیت­هــــای دخیل در سازمان­های تولیدی را می توان به دو بخش: فعالیت­های اصلی و فعالیت­های پشتیبانی تقسیم کرد. این فعالیت­ها عبارتند از:
1 – فعالیت­های­اصلی: تدارکات ورودی، عملیات تولیدی، تدارکات خروجی، بازاریابی و فروش، خدمات پس از فروش.

2 – فعالیت­های پشتیبانی: زیرساخت­های سازمانی (حسابداری مالی مدیریت)، مدیریت منابع انسانی، تحقیق وتوسعه، تهیه و تدارکات.

فعالیت­های اصلی آن دسته از فعالیت­هایی هستند که اصطلاحاً ارزش­افزا (VALUE-ADDED) نامیده می­شوند. یعنی انجام أنها سبب ارتقای ارزش محصول و حرکت أن به سمت مشتری می شوند. مثلاً مواداولیه وارده، دریافت، ذخیره سازی و... می شود (لجستیک ورودی) سپس عملیات تولیدی بر روی این مواد صورت می گیرد که آن را به محصول تولیدشده ارتقا می دهد. در ادامه محصول تولیدی بسته­بندی، حمل و انبار می شود (لجستیک خروجی). سپس فعالیت­های بازاریابی بر روی محصول سبب افزایش ارزش محصول و فروش آن سبب تبـــــدیل محصول به پول می شود. خدمات پس از فروش نیز فعالیت ارزش افزای دیگری است که در انتها درمورد محصول اعمال شود.تمامی این فعالیت­ها منبع مستقیم ســـــودآوری سازمان به شمار می روند.

فعالیت­های پشتیبانی آن دسته از فعالیت­هایی هستنـــد که حول فعالیت­های اصلی و برای آماده­ســـــــازی شرایط اجرای آنها انجام می­شوند.

 رویکرد زنجیره ارزش در تحلیل فعالیت­های درون سازمانی، ابزاری مؤثر در شناخت نقاط ضعف و قوت و تصمیم گیری درمورد هریک از این فعالیت­هاست. این زنجیره از دوسو با مؤثرترین عوامل محیطی یعنی تأمین­کنندگان و مشتریان مرتبط می­شود. ارتباط زنجیره ارزش سازمان با زنجیره ارزش تأمین کنندگان و مشتریان تشکیل زنجیره ای را می دهد که " پــــورتر" از آن به عنوان سیستم ارزش نام می برد. اما اسامی دیگری مانند شبکه­ارزش و یا زنجیره ارزش­گسترده و نیز زنجیره عرضه بر آن اطلاق شده است.امروزه فناوری اطلاعات در هریک از این حلقه های زنجیره ارزش گسترده، کاربردهای عملی و مؤثری یافته­است.

نتیجه گیری :

طراحی محصول مطابق انتظارات مشتریان به طرح و برنامة مشخصی نیاز دارد به­طوری که محصول تولید شده دارای قابلیت­های مورد نظر بوده و دارای قیمتی برابر و یا کمتر از محصولات تولیدی رقبا باشد، بدین منظور مدل DCOR جهت دستیابی به این هدف و بر اساس طراحی محصول با توجه به نیازهای کمی و کیفی مشتری ، وضعیت رقبا و در نظر گرفتن نحوه عملکرد زنجیره تأمین کنندگان قطعات­، بازاریابی و فروش و توجه به مهندسی ارزش برای تولید محصولی با خواسته­های مشتری استفاده می شود.

منابع :  http://www.logisticstoday.com/sNO/7895/LT/displayStory.asp

_ سیدحسینی سیدمحمد - ناظمی جمشید، توسعه ساختارهای مهندسی و تکوین محصول در صنعت مجله علمی پژوهشی اقتصاد و مدیریت، شماره 46

  
نویسنده : محمد دولت آبادی ; ساعت ٦:۱٢ ‎ب.ظ روز سه‌شنبه ٥ آذر ۱۳٩٢

مشارکت در برنامه ریزی زنجیره CPFR

نویسنده: فرهاد پناهی فرد: کارشناس ارشد مهندسی صنایع احمد ماکویی: استادیار دانشگاه علم و صنعت ایران

مدیریت زنجیره تامین به عنوان زیرساخت لازم برای موفقیت شرکای تجاری، یکی از مباحث مهمی است که همواره محققان و صنعتگران، روشهای جدیدی برای بهبود کارایی و اثربخشی آن و غلبه بر مشکلات موجود در آن ارائه کرده اند. از آن جمله می توان به برنامه ریزی منابع تولید و تبادل الکترونیکی داده ها (EDI= Electronic Data Interchange) و ... اشاره کرد. از مهمترین مشکلات زنجیره تامین عدم برقراری ارتباط صحیح، دقیق و بموقع بین اجزای آن و وجود عدم اطمینان در عرضه و تقاضاست که تکنیک (Collaborative Planning , Forecasting and Replenishment =CPFR) با توجه به خصوصیات منحصر به فرد خود که در این مقاله اشاره خواهد شد، می تواند یکی از بهترین روشها در حل این موانع و بسیاری از مشکلات دیگر زنجیره تامین باشد.

● مقدمه 
 هنگامی که نیاز سالانه مشتریان برای یک محصول معروف درست تخمین زده نشود، مشکلاتی برای تصمیم گیری صحیح درباره میزان تولید جهت ارائه به فروشنده ها در روزهای خاصی از سال به وجود میآید. عوامل غیر قابل پیش بینی از قبیل آب و هوا ،تاخیرات مربوط به حمل و نقل ، مشکلات تولید و خطاهای اجرایی می توانند به شدت بر تعادل عرضه و تقاضا آسیب وارد کنند. اصولاً پیشرفت و توسعه در هر کسب و کاری همراه با نوساناتی در تقاضا خواهد بود، اما تاثیر پیشرفتهای یکسویه می تواند به میزان بیشتری باشد. عدم هماهنگی میان میزان و زمان عرضه و تقاضا باعث خواهد شد که یا فروشندگان با حجم انبوهی از موجودی انبار مواجه شوند و یا ریسک ناشی از ناتوانی برآوردن تقاضای مشتریان را که خود عامل مشکلات دیگری است، تحمل کنند.

فرض اصلی CPFR این است که هر سازمانی، جزئیات طرحهای تجاری مشترک را در سیستم های برنامه ریزی خود ثبت خواهد کرد و سپس نتایج را بر مبنای اصول و پایه های قاعده مند به اشتراک می گذارند، سپس تغییراتی که در اوضاع بازار پیش می آید و یا مشکلات لجستیکی و هر مشکل دیگری که رخ میدهد را به صورت دقیق در این سیستم لحاظ کنند.
چنانچه هر شرکتی بخواهد توزیع چندین محصول خود را در چند منطقه مدیریت کند، این امر برای برنامه ریزان جهت مقایسه برنامه ها و تعیین اینکه کدام یک از تغییرات مهم و تاثیر گذار است ، امکان پذیر نخواهد بود. در عوض یک سیستم CPFR ، می تواند تمام مقادیری را که توسط برنامه ریزان به عنوان چارچوب تنظیم شده است را مبادله و مقایسه کند. در این صورت اگر تغییرات یک برنامه یا تفاوتهایش با سایر برنامهها از این چارچوب تجاوز کند، سیستم CPFR اعلام خطر می کند تا برنامه ریزان نسبت به مشکل آگاه شوند .در این صورت میتوان گفت تجدید نظر و باز بینی در پیش بینی ها به یک برنامه منظم هفتگی تبدیل خواهد شد.

● تاریخچه
 برای اولین بار، CPFR، در سال ۱۹۹۵ مورد استفاده قرار گرفت و آن زمانی بود که شرکت Wall mart با یکی از تامین کنندگان خود یعنی Warner Lambert کارگروهی برای تنظیم یک شیوه جدید برای برنامه ریزی پیش بینی و بازپرسازی یکی از تولیدات خود تشکیل داد. این کار موفقیت آمیز بود و نتایج خوب به وجود آورد. از آن جمله کاهش موجودیها، کاهش در تعداد و هزینه های حمل و نقل و افزایش رضایتمندی مشتریان، به واسطه بهبود خدمات و برآورده شدن مطلوب نیازهای آنها بود. این نتایج باعث افزایش بهره وری کل فرایند زنجیره تامین شد.

در سال ۱۹۹۸ موسسه VICS راهنمای برنامه ریزی ،پیش بینی و بازپرسازی مشترک (CPFR) را منتشر کرد. در مدت زمان کوتاهی، CPFR به عنوان یکی از بهترین تکنیکهای تجارت B۲B شناخته و تایید شد و در حدود ۳۰۰ شرکت نسبت به اجرای آن اقدام کردند. در سال ۲۰۰۱ یک شرکت چند ملیتی، CPFR را در بازارهای بین المللی گسترش داد و برخی از سازمانهای دنیا در خصوص توسعه الگوهای CPFR کار کردند. این تکنیک باعث توسعه نظم در برنامه ریزی کالاها در مدیریت زنجیره تامین شد. 
اساس روش CPFR، به اشتراک گذاشتن تمام اطلاعات موجود در زنجیره تامین است، سپس این اطلاعات یکپارچه میشوند و در جهت بهبود کارایی زنجیره تامین اثر میکنند.

● تعریف CPFR
 تعاریف مختلفی توسط افراد و موسسات گوناگون از CPFR بیان شده است که تفاوت زیادی نیز با هم ندارند. در اینجا به چند مورد اشاره می شود: در تعریفی آمده است ؛برنامه ریزی ،پیش بینی و بازپرسازی مشترک (CPFR) یک فرایند بازرگانی است که می خواهد موانع میان فعالان مختلفی که به صورت سنتی در زنجیره تامین حضور دارند را از بین ببرد. نتیجه این است که یک محیط یکپارچه و مشترک جهت به اشتراک گذاشتن اطلاعات بازرگانی ایجاد می شود.

تعریف دیگری از CPFR عبارت است از تقسیم و به اشتراک گذاردن پیش بینی ها و اطلاعات بازرگانی در میان شرکای تجاری در طول زنجیره تامین ،جهت توانا ساختن آنها در تجدید اتوماتیک سفارش محصولات .
اما با توجه به تعریف موسسهVICS ، CPFR یک فرایند بازرگانی است که شرکای زنجیره تامین بتوانند طرحهای خود را به منظور کاهش تفاوتها میان عرضه و تقاضا و دریافت سود مشترک به واسطه افزایش کارایی و اثربخشی زنجیره تامین، هماهنگ کنند.

● CPFR چه کاری انجام می دهد ؟ 
 CPFR جهت بهبود جریان کالاها از عرضه کنندگان مواد اولیه به تولیدکنندگان و از آنجا به آخرین مرحله یعنی قفسه های فروشندگان طراحی شده است ، همچنین CPFR برای شناسایی سریع هرگونه خطا در پیش بینی ها و موجودیها و اطلاعات مربوط به سفارشها ،مورد استفاده قرار می گیرد تا بتواند مشکلات را قبل از اینکه تاثیر منفی در فروش و سود بگذارند، تصحیح کند. CPFR یک تکنیک مدیریتی است که برمبنای مشارکت و اعتماد پایه ریزی شده است. بعلاوه برای کاهش حجم سرمایه گذاری ،کاهش خطاهای کسب و کار در کوتاه مدت و بلند مدت کاربرد دارد. انتظار می رود، CPFR در کاهش اقلام موجودی های ذخیره شده ،بهبود به کارگیری داراییها و توجیه استفاده از منابع موثر باشد. با این وجود، هنوز کاربرد آن به صورت گسترده و فراگیر نیست. در برخی از جاهایی هم که استفاده شده است، نتایج آن همیشه دلگرم کننده نبوده است؛شاید به این خاطر که اجرا کنندگان نتوانسته اند شرایط تکنولوژیکی و یا فرهنگی لازم برای پیاده سازی آن را فراهم کنند.بنیاد و اساس بحث CPFR این است که همه شرکا در زنجیره تامین یک پیش بینی همزمان و همگام انجام دهند. هر شریکی در فرایند CPFR اعم از تهیه کننده مواد اولیه ،تولید کننده ،توزیع کننده و فروشنده میتواند اطلاعات پیش بینی را ببیند و آنها را جهت بهینه کردن فرایند، اصلاح کند. اساساً CPFR به پیش بینیهای حدسی و گمانی پایان می بخشد؛ به این معنی که تولید کنندگان و فروشندگان طرحهایشان را به همراه جزئیات سایر محدودیتها و مفروضات، به اشتراک میگذارند.

● CPFR چگونه کار می کند ؟ 
 به صورت ساده می توان گفت شما اطلاعات فروش گذشته ، پیش بینی فروش و سایر اطلاعات مهم خود را با شرکای خود به اشتراک می گذارید و آنها نیز در مقابل اطلاعات موجودی مواد اولیه ،مدت زمان لازم برای انجام سفارش و دریافت آن و سایر اطلاعات مهم را با شما به اشتراک خواهند گذاشت. سپس این اطلاعات یکپارچه و همزمان میشوند و در جهت حذف مازاد موجودی و بهبود در وضعیت موجودی ها مورد استفاده قرار می گیرند تا تمام افرادی که در زنجیره تامین هستند، سود بیشتری ببرند. در این سیستم، برای هر تغییری در چرخه تقاضا – اعم از تغییرات فصلی و ... – میزان موجودی در کل شبکه تامین باید دوباره تنظیم شود. شرکا می توانند بدون وقفه صحت پیش بینی های تقاضا را مورد بازبینی قرار دهند و خطاها و استثناها را در زمان واقعی اصلاح کنند.از مواردی که CPFR برروی آن تاکید می کند، بهبود مستمر است که در این راه از فرایندهای سادهای همچون اجرای حلقههای بازخورد برای بهبود مستمر کارایی سیستم بهره میگیرد.

● مراحل اجرای CPFR 

CPFR مجموعه ای از دستورالعملهای منتشر شده توسط انجمن VICS است که باعث تغییر نقشهای اجزای زنجیره تامین و در نتیجه بهبود مدیریت زنجیره تامین شد و برنامه ریزی عرضه و تقاضا را در یک فرایند به هم گره زد. بنابراین تمام شرکتهای موجود در یک زنجیره عرضه، به صورت همزمان ،هزینه ها را پایین آوردند و خدمات مشتریان را بهبود بخشیدند. این فرایند شامل ۹ گام به شرح زیر است:
حرکت از فناوریهای قدیمی مدیریت زنجیره تامین به سمت CPFR، باید تدریجی صورت گیرد و لزومی بر تغییر سرعت فرایندهای موجود، وجود ندارد

● گام ۱ - تعریف و توسعه مقدمات و مقررات همکاری :
 در این مرحله ،فروشندگان و خریداران گرد هم می آیند و قواعدی را برای کار مشترک و همکاری خود تعریف می کنند. این کار شامل تعیین انتظارات هر بخش ،عملکردها ، توافقات مربوط به اعتماد و کار صادقانه و تهیه منابع لازم برای موفقیت است.

در این مرحله، شرکا تلاش می کنند تا مقدمات و ترتیب کلی کسب و کار مورد نظر را درک کنند و اهداف همکاری و مشارکت ،نوع اطلاعات به اشتراک گذاشته شده و نقش و مسئولیت هر بخش را مشخص کنند. به بیان دیگر ،این مرحله شامل تمام فعالیتهای ضروری و مقدماتی جهت راه اندازی سیستم CPER است. در این مرحله لازم است تمام مدارک به صورت واضح و شفاف و به صورت کاربردی تنظیم شود. شرکا باید موانع فرهنگی و مفاهیم شرکت- محور را جهت دیدن تصویرو محدوده ای بزرگتر، کنار بگذارند. این امر اساس موفقیت یک کار مشارکتی است.

● گام ۲ - ایجاد طرح تجاری مشترک : 
 در این مرحله شرکای تجاری اطلاعاتشان را در خصوص استراتژیهای مشارکت و طرحهای تجاری به منظور رسیدن به یک طرح تجاری مشترک مبادله می کنند. این تلاش مشترک باعث بهبود کیفیت کلی پیشبینیها به وسیله ثبت اطلاعات هر دو طرف، می شود. این طرح ،همچنین باعث تسهیل ارتباطات و هماهنگیها در طول زنجیره تامین خواهد شد. در واقع این طرح تجاری مشترک اساس فرایند پیش بینی است و باعث کاهش در میزان خطاها و فعل و انفعال بیش از اندازه می شود. در این مرحله، از اصول مدیریت کالا که برگرفته از نظرات مشتریان است، جهت ایجاد یک طرح مشترک برای حرکت به سمت بازار استفاده می شود که این امر باید هر سه یا شش ماه یکبار مورد تجدید نظر قرار گیرد.به طور یقین در این مرحله حجم وسیعی از اطلاعات میان شرکا جریان خواهد داشت. هر کسی چه چیزی به دست می آورد؟ کجا؟ چگونه؟ و به چه میزان؟خروجی این مرحله یک طرح تجاری مشترک و پذیرفته شده توسط طرفین است که در آن کلیه نقشها، استراتژی ها و فنون همکاری به صورت شفاف تعریف شده است. این طرح تجاری مشترک، اساس پیش بینی خواهد بود.

● گام ۳ - انجام پیش بینی فروش:
 در این گام اطلاعات مربوط به پایانه های فروش، میزان مصارف کارخانه ،آمار برگشت از فروش و اطلاعات مربوط به دلایل آنها ، وقایع و رویدادهای مرتبط با برنامه ریزی و پیش بینی های فروش برای حمایت از طرح تجاری مشترک مورد استفاده قرار می گیرد. این پیشبینی ها توسط یکی از بخشها انجام می شود و در این خصوص با سایر بخشها نیز تشریک مساعی لازم است تا به عنوان اساس و پایه انجام پیش بینی سفارشها مورد استفاده واقع شود.

● گام ۴ - شناسایی خطاهای پیش بینی فروش :
 در این مرحله مواردی که از چارچوب ارقام پیش بینی فروش، انحراف دارند، شناسایی می شوند تا توسط فروشنده و خریدار هماهنگیهای لازم به عمل آید. ضوابط و معیارهای مربوط به چارچوب هر کالایی در گام اول مورد موافقت قرار گرفته است، لذا خروجی این مرحله لیستی از خطاهاست که برای انجام گام بعدی ضروری است.

● گام ۵ - بررسی دوباره خطاهای پیش بینی فروش :
 خطاهای شناسایی شده در گام چهارم در این مرحله با روشهایی مانند کنکاش و تحقیق در اطلاعات به اشتراک گذاشته شده ، مکالمات تلفنی ، جلسات حضوری، مکاتبه و سایر روشها ، دوباره بررسی شده و نتایج به دست آمده و پیش بینی های نزدیک به آنها به تمام اعضا پیشنهاد می شوند. تعاملات مشترک بین فروشندگان (تامین کنندگان) و خریداران و سایر اجزای زنجیره تامین باعث حذف خطاهای پیش بینی میشود.

● گام ۶ - انجام پیش بینی سفارش کالا :
 در این گام اطلاعات پیش بینی فروش، اطلاعات مربوط به پایانه های فروش و مصرف و سایر اطلاعات مانند سیاستهای موجودی با هم ترکیب شده و یک پیش بینی سفارش کالا به وجود می آید. این پیش بینی هم از پیش بینی فروش و هم از طرح تجاری مشترک پشتیبانی می کند. این پیش بینی سفارش به فروشندگان جهت تنظیم میزان تولید با مقدار تقاضا کمک زیادی می کند. این مسئله به خریداران نیز برای افزایش اطمینان از تحویل بموقع سفارشها کمک می کند. به طور واضح می توان گفت این همکاری بموقع به شرکای تجاری در کاهش بلا تکلیفیها، کاهش سطوح موجودی انبار و ذخیره ایمنی و افزایش پاسخگویی به خدمات مورد نیاز مشتریان یاری میرساند.

کاهش ۱۰ درصدی موجودی شبکه و افزایش ۱۰ درصدی فروش از جمله مزایای پیادهسازی CPFR است.

● گام ۷ - شناسایی خطاهای پیشبینی سفارش کالا :
 در این مرحله مواردی که از چارچوب ارقام پیش بینی سفارشهای کالاها خارج می شوند، شناسایی شده و هماهنگیهای لازم توسط فروشنده و خریدار در مورد آنها به عمل می آید. با توجه به اینکه ضوابط و معیارهای مربوط به چارچوب هر کالایی در گام اول مورد موافقت قرار گرفته است، لذا خروجی این مرحله لیستی از خطاهاست که برای گام هشتم ضروری است.

● گام ۸ - بررسی دوباره خطاهای سفارشها: 
 در این مرحله استثناها و خطاهای شناسایی شده در گام ۷ با روشهای گفته شده در گام ۵ دوباره بررسی شده و پیش بینی های نزدیک به آنها در نظر گرفته می شوند.

در واقع تا این مرحله نتایج بررسی اطلاعات مختلف مانند POS (پایانههای فروش)، سفارشها، محمولهها و موجودیهای در دست، به اشتراک گذاشته شده اند و مشکلات صحت پیشبینی، وضعیت مازاد نیاز یا کسر نیاز و مباحث اجرایی، شناسایی و تصمیم گیری شدهاند.

● گام ۹ - ایجاد سفارشها:
 آخرین مرحله، تغییرات و تفاوتهای میان پیش بینی های سفارشها نسبت به سفارشهای قطعی و تعهد شده را نشان می دهد. سفارشهای پذیرفته شده با توجه به پیشبینی سفارش کالا، تولید میشوند. هر فروشنده یا خریداری می تواند سفارش تولید را با توجه به صلاحیتها، سیستم ها و منابع و امکانات خود اداره کند.

به جزء گامهای ۱ و ۲ و ۹ ، در سایر مراحل حجم زیادی از اطلاعات به اشتراک گذاشته شده و مبادله شده میان شرکا وجود دارد.

●آیا CPFR واقعاً موثر است؟ 
 بررسی نگرانیهای متداول در مورد تکنیک های جدید و از آن جمله CPFR به بررسی یا درک موانع مشاهده شده کمک می کند، اما آیا واقعاً CPFR موثر است؟ و اگر این طور باشد چگونه و چه مدت طول می کشد تا شاهد نتایج واقعی این روش باشیم؟شک و گمانی که تا به امروز در مورد CPFR وجود داشته است، اکثراً ناشی از گرایش به سمت بهرهگیری از راه حلهای تکنولوژیکی است. اما همانطور که ذکر شد شرکتها می توانند با ارزیابی فرایندهای تجاری در سراسر زنجیره تامین تدریجاً به سمت CPFR حرکت کنند و لزومی ندارد فرایندهای جاری و تکنولوژی های اولیه خود را بسرعت دگرگون سازند.بخصوص شرکتهایی که قبلاً اطلاعات مربوط به پیش بینی ها، وضعیت موجودی و پایانه های فروش را در قالب استانداردهای خاصی مبادله کرده اند، میتوانند از همان اطلاعات در روابط مربوط به CPFR نیز استفاده کنند. 

CPFR با ایجاد مزیتهای رقابتی با استفاده از منابع موجود در شرکت، موثر واقع می شود. شرکتها ممکن است، این مسئله را درک نکنند، اما آنها این توانایی را دارند که هزینه ها را کاهش داده و موجودی و سطوح خدمات را بهبود بخشند.در واقع CPFR کمک می کند تا شرکتها نقاط مشکل دار خود را تشخیص داده و آنها را رفع کند. باید توجه کرد که کاهش منابع لزوماً جواب مشکل نیست اما با فرایندهای بهبود یافته ای که CPFR فراهم می کند، شرکتها می توانند از کارمندانشان برای کار کردن با هوشمندی و نه لزوماً به مدت طولانی استفاده کنند.نتیجه اینکه تعداد کمتری از کارمندان با فرایندهای ناکارآمد مشابه کار می کنند. پس می توان گفت کارمندان اولین منابعی هستند که بهبود خواهند یافت.
بررسیهای مختلف نشان می دهد نتایج CPFR را می توان در کمتر از ۱۲ هفته مشاهده کرد. این محدوده زمانی، توسعه مشخصات فنی پروژه که نشاندهنده فرایندهایی برای بهبود ، طراحی فرایند، انجام یک تست در مقیاس محدود یا طراحی آزمایشی با یک یا چند شریک زنجیره تامین ، ارزیابی و نمایش نتایج و فواید مالی خواهد بود و یک نقشه راه در مورد جرئیات گامهای بعدی که شرکت باید با توجه به تکنولوژی و توانایی طی کند، را شامل می شود. این محدوده زمانی، هم بستگی به بنگاه اقتصادی و هم به شرکای CPFR آنها دارد.
تعهد به فرایند کار مشترک، تعهد به پیشبینیها و تعهد به پاسخگو بودن در مورد سوابق مالی و پولی، تعهدات لازم برای اجرای CPFR هستند.

● تعهدات لازم برای اجرای CPFR چیست؟
 در صورتی که مدیران و اجزای شرکتها به تعهدات زیر پایبند باشند، CPFR می تواند به صورت پیوسته در حال کاهش اثرات منفی و افزایش سود برای شرکتها باشد :

- تعهد به فرایند کار مشترک؛
- تعهد به پیش بینی ها؛
- تعهد به پاسخگو بودن در مورد سوابق پولی و مالی.

● ماموریت ، اهداف و نتایج CPFR 
 ماموریت CPFR، تغییر پارادایم ارتباطات میان شرکای تجاری و ایجاد اطلاعات دقیق و صحیحی است که بتواند زنجیره تامین را به سمت فروش و سود بیشتر هدایت کند. مهمترین هدف آن تطبیق عرضه و تقاضا به واسطه تبادل اطلاعات صحیــح در بین شرکای بازرگانی و ایجاد مشارکت منظم و ساختاریافته جهت حذف محدودیتهای موجود در برآورده ساختن نیازهای مشتریان است.

پس از اجرای CPFR در برخی از فرایندهای بازرگانی نتایج زیر مشاهده شده است: 

▪ ۱۰ درصد کاهش در میانگین موجودی شبکه؛ 
▪ افزایش ۱۰-۸ درصدی فروش؛ 
▪ کاهش۲-۱ درصد در هزینه های عملیاتی؛ 
▪ ۴-۳ درصد افزایش ارزش کالاها؛ 
▪ ۳۰-۲۵ درصد کاهش در زمان چرخه تولید؛ 
▪ ۱۰-۸ درصد کاهش حسابهای دریافتنی؛
▪ ۳۰-۲۰ درصد کاهش خطاهای پیش بینی؛ 
▪ افزایش ۳۰-۱۲ درصد در سرعت تجدید تدارکات؛ 
▪ ۴-۳ درصد کاهش در هزینه های حمل و نقل؛
▪ افزایش ۱۰-۵ درصد در ارائه خدمات بهتر به مشتریان.
در یک جمع بندی کلی می توان گفت، CPFR می تواند به شرکتها در زمینه رسیدن به اهداف زیر کمک کند:
▪ کاهش سرمایه جاری به منظور استفاده از آنها در بازار و توسعه محصولات جدید؛
▪ کاهش سرمایه های ثابت و هزینه های زیر بنایی؛
▪ کاهش هزینه های عملیاتی؛
▪ رشد فروش سالانه متناسب با انتظارات سهامداران؛
▪ بهبود خدمات مشتریان و افزایش رضایتمندی آنها؛
▪ کاهش خطاهای کسب و کار در کوتاه مدت و بلند مدت؛
▪ کاهش کالاهای معیوب، رد شده و برگشتی.

● نتیجه گیری
 تلاشهای قبلی جهت بهبود صحت پیشبینیها - از قبیل برنامه ریزی منابع تولید ، تبادل الکترونیکی داده ها (EDI) و غیره - را نمی توانیم براحتی تا جایی توسعه دهیم که اطلاعات متغیر به طور مشترک توسط تعداد زیادی از شرکای زنجیره تامین مورد استفاده قرارگیرند. از طرف دیگر، تکنیک های قبلی به جای استفاده از رویکردهای یکپارچه برای حل مشکلات ، یک سری راه حلهای موردی ارائه می دادند.

اما همــانگونه که ذکر شد، تکنیک CPFR از بسیاری از جهات میتواند راهگشای موانع موجود در زنجیره تامین باشد و با ایجاد یکپارچگی مطلوب میتوانــد بر موانع و مشکلاتی مانند انباشته شدن موجودی انبارها، افزایش هزینــههای جــاری و تولیدی، افزایش هزینههای حمل و نقــل، موانع فرهنگی و شکــافهای سازمانی و عـدم وجود اعتماد بین شرکا و بسیاری موارد دیگر غلبه کند و از سویی دیگر در افزایش فروش و در نهایت افزایش سود کلیه شرکای فعال در زنجیره تامین، افزایش رضایت مشتریان و استــقرار فرهنگ مشارکت مفید باشد. 
منابع:
۱ - Branko Pecar & Maria Cleci Martins , University of Gloucestershire(۲۰۰۴)."The levels of CPFR deployment". ۲- Sung Min Kim, Joseph T. Mahoney (April ۷, ۲۰۰۶). "Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR) as a Relational Contract : An Incomplete Contracting Perspective" ۳- Syncra Systems (March ۱, ۲۰۰۴). "Introduction to CPFR" ۴- Kurt Peters (۲۰۰۲). "The Long Road to CPFR" ۵ - Johanna Sm?ros & Dr Kary Framling (۲۰۰۳): Helsinki University of Technology. "Peer-to-Peer Information Systems - An Enabler of Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment" ۶ - Yossi Sheffi (October ۱۳, ۲۰۰۲). "The value of CPFR" ۷- Vera Chin Miao Hsu (June ۲۱, ۲۰۰۳). "CPFR, Its Related Topics and Goal Programming Model on Collaboration of Common Objectives " ۸ - KJR Consulting (August ۲۴, ۲۰۰۱). "CPFR Baseline Study Manufacturer Profile" ۹- Scott H. Williams (۲۰۰۲). "Will you sell out or outsell? Collaboration can make the difference" ۱۰ - Fliedner, G. (۲۰۰۳). "CPFR: an emerging supply chain tool." Industrial Management and Data Systems ۱۰۳(۱): ۱۴-۲۱. ۱۱
http://www.vics.org 
منبع:ماهنامه تدبیر 
  
نویسنده : محمد دولت آبادی ; ساعت ٦:۳۱ ‎ق.ظ روز سه‌شنبه ٥ آذر ۱۳٩٢

مدیریت زنجیره تأمین

یکی از بحثهایی که در سالهای اخیر با گسترش فناوری توجه زیادی به آن شده­است، مدیریت زنجیره تأمین (SCM) است. در این مقاله، سعی شده­است که با ارائه کلیتی از این موضوع، شناختی نسبی در این رابطه به دست آید. در این مقاله، همچنین به جزئیاتی مانند اثر شلاقی و تأثیر آن در زنجیره تأمین،

یکی از بحثهایی که در سالهای اخیر با گسترش فناوری توجه زیادی به آن شده­است، مدیریت زنجیره تأمین (SCM) است. در این مقاله، سعی شده­است که با ارائه کلیتی از این موضوع، شناختی نسبی در این رابطه به دست آید. در این مقاله، همچنین به جزئیاتی مانند اثر شلاقی و تأثیر آن در زنجیره تأمین، مدیریت موجودی­ها به وسیله فروشندگان (VMI)، تفکیک با تأخیر و لجستیک معکوس اشاره شده­است.

● مقدمه

شرکت­ها در فضایی که رقابت در آن به شدت در جریان است به دنبال سرعت­بخشی به فعالیت ها و عملیات خود می­باشند. همچنین بحثهایی نظیر جهانی­سازی و گسترش شبکه­هایی مانند اینترنت از موضوعات مهمی هستند که در تأمین منابع، بازاریابی و دیگر مواردی که شرکت­ها با آن درگیرند، اثر گذارند. با گستردگی منابع و افزایش کانال­های توزیع مختلف شرکت­ها به تنهایی قادر به تولید و توزیع تمامی قطعات موردنیاز و کالاهای تولیدی خود نیستند. در این حالت، ضرورت دارد که مواد و قطعات از عرضه­کننده­ها تهیه شده و در شرکت­ها با اجرای فرایندی، خروجی حاصل شده در کانال­های توزیع وارد شده و به‌دست مشتری برسد. پس باید زنجیره­ای از شرکت­های گوناگون تشکیل شود که با همکاری یکدیگر به تولید و عرضه محصول، اقدام کنند. در اینجاست که بحث زنجیره تأمین مطرح می­شود. شرکت­ها به‌طور روز­افزون به زنجیره­های تأمین می­پیوندند و ترجیح می­دهند که به‌عنوان بخشی از یک زنجیره تأمین در مقابل زنجیره­های تأمین دیگر، رقابت کنند. می­توان زنجیره تأمین را زنجیره­ای تعریف کرد که همه فعالیتهای مرتبط با جریان کالا و تبدیل مواد، از مرحله تهیه مواد اولیه تا مرحله تحویل کالای نهایی به مصرف­کننده را در بر می­گیرد. در ارتباط با جریان کالا دو جریان دیگر که جریان اطلاعات و جریان منابع مالی و اعتبارات هستند نیز حضور دارند. شکل ۱، الگویی از زنجیره تأمین را ارائه می­دهد.

با توجه به این که معمولاً شرکت­ها و اجزا به­طور جداگانه فعالیت می­کنند و صرفاً خروجی­ها و ورودی­ها آن­ها را باهم مرتبط می­سازد، ضرورت مدیریت زنجیره تأمین احساس می­شود. مدیریت زنجیره تأمین (SCM) را فرایند یکپارچه­سازی فعالیت­های زنجیره تأمین و نیز جریان­های اطلاعاتی مرتبط با آن، از طریق بهبود و هماهنگ­سازی فعالیت­ها در زنجیره تأمین تولید و عرضه محصول، تعریف می­کنند.

هزینه­های هماهنگی ضعیف بین اعضای زنجیره تأمین می­تواند بسیار سنگین باشد. نوسان در طول زنجیره در اثر کمبود اطلاعات و موارد دیگر می­تواند بسیار زیاد باشد. تغییر در سطوح بالای زنجیره تأمین می­تواند باعث پدیده­ای به نام اثر شلاقی(Bullwhip Effect) شود. به‌طورکلی هرچه شرکت از نظر زمان تحویل (Lead Time) از مشتری نهایی فاصله بگیرد، تغییرات تقاضا بیشتر خواهدبود. به‌واسطه افزایش هزینه­ها و کاهش توان رقابتی شرکت، این اثر باعث اختلال در زنجیره تأمین می­شود.

● اجزای کلیدی مدیریت زنجیره تأمین

مدیریت زنجیره تأمین، موضوعی است که بسیاری از عناوین مختلف را دربر گرفته­است و از ابزار کمی و کیفی گوناگونی استفاده می­کند. در این مقاله، از دسته­بندی جانسون و پیک که مدیریت زنجیره تأمین را به ۱۲ ناحیه مختلف تجزیه کرده­اند استفاده می­کنیم.

۱)موقعیت، جنبه­های کیفی و کمی تصمیم­گیری در مورد مکان و موقعیت تسهیلات را در بر می­گیرد. این حوزه شامل مدل­سازی برای موقعیت تسهیلات، سیستم­های اطلاعات جغرافیایی(GIS)، تفاوت­های بین کشورها، مالیات­ها و عوارض، هزینه­های حمل و نقل، مشوق­های دولتی و ... است. البته نرخ ارز هم در این بحث مورد توجه است. در این حوزه، باید به امکان دسترسی به منابع و تسهیلات و همچنین به وضعیت بازارهای هدف شرکت­ها هم توجه شود.

۲) لجستیک و حمل و نقل، همه بحث­های مربوط به جریان کالا را در زنجیره تأمین در بر می­گیرد که می­توان به حمل و نقل، انبارداری، نگهداری مواد و... اشاره کرد. همچنین می­توان به مواردی در انبارداری و توزیع مثل سیستم فرابارانداز (Cross Docking) که در آن کالاها در محل، بدون انبار شدن،از وسیله نقلیه به وسیله دیگر انتقال داده می­شوند اشاره کرد که باعث کاهش موجودی و هزینه­های مرتبط با آن می­شود. به دلیل مباحث پیش­آمده در مورد جهانی‌سازی این حوزه بیشتر مورد توجه قرار دارد.

۳) موجودی و پیش­بینی، شامل مدل­های سنتی موجودی و پیش­بینی می­شود. هزینه موجودی از ساده­ترین مواردی هستند که در زنجیره تأمین قابلیت پیش­بینی و کاهش را دارند. یکی از بهترین روش­هایی که می­تواند به این امر کمک کند به اشتراک­گذاری اطلاعات در بین اعضای زنجیره تأمین است. البته باید توجه کرد که یکی از مشکلات که باعث اختلال در پیش­بینی­ها می­شود وجود تصمیم­گیرندگان مختلف است. چون هریک از این افراد و شرکت­ها با توجه به شرایط خود تصمیم­گیری می­کنند و دیگر اعضای زنجیره را مورد توجه قرار نمی­دهند. به‌این‌خاطر، هماهنگی بین اعضای مختلف زنجیره تأمین یکی از مهم­ترین وظایف مدیریت زنجیره تأمین است.

۴) بازاریابی و بازسازی کانال­ها، تفکر بنیادی ساختار زنجیره تأمین است. موجودی­ها بعد کمی روابط در زنجیره تأمین هستند، در حالی که این حوزه مدیریت روابط، مذاکرات و حتی ابعاد قانونی را هم پوشش می­دهد. موضوعی که اهمیت بیشتری دارد نقش مدیریت کانال­ها و ساختار زنجیره تأمین در روشن­شدن نقش اثر شلاقی است، که در مقدمه هم اشاره شد.

تقویت تغییر­پذیری تقاضا از سطوح پایین زنجیره به سمت سطوح بالای زنجیره را اثر شلاقی می­نامند. بسیاری از محققان به این موضوع اشاره کرده­اند که وجود انبارهای مرکزی به این علت است که کارخانه در مقابل تغییرات تقاضا مصون بماند. موجودی این انبارها می­تواند باعث انعطاف­پذیری بیشتر در مقابل تقاضای متغییر شود.

از میان مواردی که منجر به ایجاد اثر شلاقی می­شود می­توان به پیش­بینی تقاضا (پیش­بینی تقاضا باید با توجه به تقاضای مشتری نهایی صورت گیرد)، سفارش عمده (شرکت ها برای کاهش هزینه­های سفارش­دهی، سعی می­کنند به صورت عمده سفارش دهند)، نوسانات قیمت( تغییر در قیمت کالاها و تغییر در الگوی تقاضای مشتریان)، زمان تأخیر(زمان بین رسیدن سفارش به کارخانه و تهیه و عرضه سفارش) و ... اشاره کرد.

بعضی از نوآوری­ها مانند اینترنت، تبادل الکترونیکی داده­ها و... می­توانند منجر به کاهش اثر شلاقی شوند. اطلاعات موجود و در دسترس اعضای زنجیره تأمین و سرعت دسترسی به این اطلاعات می­تواند پتانسیل خوبی برای کاهش موجودی­ها و افزایش خدمات به مصرف­کننده­ها را ایجاد کند.

مورد موثر دیگر در کاهش اثر شلاقی، مدیریت موجودی­ها به وسیله فروشنده­ها (VMI) است. در این روش که به وسیله فروشگاه­های زنجیره­ای وال مارت مشهور شد، عرضه­کننده­ها تصمیمات مربوط به موجودی را برای سازمان تولید­کننده می­گیرند. به‌طور مثال تولید­کننده­های مواد شوینده، موجودی کالای خود را در فروشگاه­های عرضه­کننده کنترل کرده و با توجه به مقادیر موجود، تصمیماتی برای جایگزینی، ارسال یا سفارش موجودی می­گیرند.

۵) مدیریت عرضه­کننده­ها و منابع، این حوزه به سطوح بالای زنجیره تأمین توجه می­کند. مواردی مانند تصمیم­گیری­های تولید یا خرید، منبع­یابی جهانی و... در این حوزه قرار دارند. این حوزه، موقعیت عرضه­کننده­های شرکت را مورد توجه قرار می­دهد. همچنین مدیریت روابط با تأمین کنند­ه­ها هم در این مقوله قرار می­گیرد. بسیاری از شرکت­ها ترجیح می­دهند با بررسی منابع و عرضه­کنندگان بسیار، انتخاب­های بهتری در مورد عرضه­کننده­های خود داشته باشند. در مقابل شرکت هایی هم وجود دارند که ترجیح می­دهند با عرضه­کننده­های کمتر ولی با کیفیت کار کنند.

۶) محیط­های واسط الکترونیکی و اطلاعات، به کاربرد دیرین فناوری اطلاعات در کاهش موجودی اشاره دارد. این حوزه به کاربرد تجارت الکترونیک هم مربوط است. تجارت الکترونیک باعث پیدایش علاقمندی­های زیادی به بحث­هایی مانند کانال­های خرده­فروشی مشهوری نظیرAMAZON.COM یا ابتکاراتی نظیر B۲B شده­است. به هر حال، تجارت الکترونیک باعث تغییرات بنیادین در مفروضات و ابزار تجارت شده­است.

۷) طراحی محصول و معرفی محصول جدید، بحث­هایی مثل مشتری پسند­سازی انبوه، تفکیک با تأخیر، مدولاریتی و... را در بر می­گیرد. امروزه تقاضا برای محصولات متنوع، بسیار زیاد است و ضرورت مشتری­ پسندسازی محصولات به چشم می­آید برای این منظور، محصولات باید برای منطبق شدن با سلیقه­های مشتریان محلی طراحی مجدد شوند، اما در تفکیک با تأخیر ابتدا تقاضا برای محصول و کالا بررسی می­شود و سپس نسبت به اعمال تغییرات در آن برای سلیقه­های محلی اقدام می­شود. برای مثال، اگر مدل اروپایی محصول، دارای فروش قابل قبولی نباشد، ولی در عوض مدل آسیایی این محصول، فروش خوبی داشته باشد، محصول اروپایی به راحتی قابلیت تبدیل به محصول آسیایی را دارد و این عمل باعث می­شود که حجم انبوهی از محصولات تفکیک­شده روی دست کارخانه باقی نماند.(شکل ۲)

در شکل ۲، محصولات از ابتدا تفکیک نشده و به‌راحتی برای بازارهای محلی در صورت عدم موفقیت در بازارهای دیگر مشتری‌پسندسازی می­شوند.

۸) پشتیبانی و خدمات بعد از فروش، از موارد مهمی است که اغلب در شرکت­ها نادیده گرفته می­شود، در صورتی که یکی از اصلی­ترین نقاطی است که شرکت با استفاده از آن می­تواند به موقعیت و اعتبار خود در بازار اضافه کند. ارائه خدمات خوب بعداز فروش باعث وفاداری مشتری و رضایت او از خدمات و کالای شرکت خواهد شد و به افزایش فروش و در نهایت سود، منجر خواهد شد.

۹) لجستیک معکوس و بحث­های محیط­زیست، در اثر فشارهای وارده از طرف مشتریان و قوانین به یکی از موضوعات مهم مدیریت زنجیره تأمین تبدیل شده­است. لجستیک معکوس را فرایند حرکت و انتقال کالاها و تولیداتی می­دانند که در زنجیره تأمین قابل برگشت هستند. یکی از مباحث لجستیک معکوس بازیافت مواد است که در افزایش ارزش اقتصادی و کاهش ضایعات نقش دارد. شکل ۳، نشان می­دهد که محصولاتی که در لجستیک معکوس باز می­گردند تحت چه عنوانی می­توانند به زنجیره بازگردند یا به‌طور کلی حذف شوند.

همان­گونه که در شکل هم مشاهده می­شود، محصولی که مشتری برگشت می­دهد می­تواند در صورتی که سالم باشد مورداستفاده مجدد قرار گیرد، یا در صورت داشتن خرابی تعمیر شده دوباره در سیستم توزیع قرار گیرد. اگر محصول، احتیاج به نوسازی و اضافه کردن موارد جدید داشته باشد، به مرحله مونتاژ محصول می­رود و اگر قطعه­ای دارای مشکل بود، قطعه جایگزین شده و دوباره تولید می­شود. در صورت وجود اشکال در قطعه، قطعه­برداری انجام می­شود و اگر قابلیت تعمیر وجود نداشته باشد، به‌عنوان مواداولیه به اولین مرحله زنجیره می‌رود، اما اگر به‌عنوان مواد اولیه نتوان از آن استفاده کرد، در این حالت شرکت مجبور است آن را به‌عنوان ضایعات ثبت کند.

۱۰) منبع­یابی خارجی و پیمان­های استراتژیک با رشد سریع تعداد عرضه­کننده­ها و تأمین­کننده­ها بررسی روابط با آن­ها اهمیت پیدا کرده­است. البته در مورد شکست چنین پیمان­هایی باید به این نکته اشاره کرد که در بستن آن­ها باید نهایت دقت را به خرج داد که ناکامی در آن­ها موجب خسارت غیر­قابل جبرانی به شرکت می­شود.

۱۱) مشوق­ها و سنجه­ها، سنجش­ها و دیگر مباحث اقتصادی و سازمانی را در بر می­گیرد. همچنین موضوعاتی مانند الگوبرداری صنعتی و سنجش در زنجیره تأمین را نیز در بر می­گیرد. در الگوبرداری می­توان از پیشرفت شرکت­های دیگر به ­عنوان الگو استفاده کرده و تلاش کرد که به آن سطح از عملکرد ارتقا یافت.

این موضوعات می­توانند موجب حرکت و پیشرفت شرکت شوند. همچنین موضوعات بسیاری در مورد سنجش عملکرد و بهبود زنجیره تأمین وجود دارند که باید به آن­ها پرداخته شود.

۱۲) موضوعات جهانی، در آخر باید به این حوزه هم اشاره کرد که تمام موارد و نواحی ذکر شده در مقیاس جهانی را در بر می­گیرد. برای مثال، می­توان به دسترسی به فناوری­های نوین، استراتژی­های فروش جهانی شرکت­ها، کیفیت بالای محصولات در بازارهای جهانی، قیمت پایین مواد، نیاز به حضور در بازارهای بین­المللی و ... اشاره کرد. جهانی­سازی و سازمان­های بین­المللی تجاری در سطح جهان باعث شده­اند که این حوزه در چند سال اخیر موردتوجه قرار گیرد.

● نتیجه­گیری

مدیریت زنجیره تأمین(SCM)، موضوعی است که در عرصه عمل و تحقیقات، در حال گسترش است. در این مقاله، سعی کردیم ۱۲ حوزه­ای که در مطالعات و تحقیقات در مورد مدیریت زنجیره تأمین وجود دارند را بررسی کنیم. با وجود این که به‌نظر می­رسد این ۱۲ حوزه متفاوت باشند، همگی به ماهیت یکپارچه مسئله مربوط می­شوند. بنابراین باید تمامی موارد را در زنجیره تأمین با دیدی یکپارچه نگریست و به آن توجه کرد.

شرکت­هایی که در محیط جهانی، فعالیت می­کنند با مشتریان و عرضه­کنندگان متفاوتی سروکار دارند که نیاز است موجودی­های خود را با روش­های جدید مدیریت کرده و کانال­های خود را تا حد امکان، بازسازی کنند.

در پایان باید توجه داشت که اینترنت، پایه­ها و مفاهیم را در سطح تجارت به صورت بنیادی، تغییر داده­است. بنابراین لازم است شرکت­ها، این پدیده جدید را بشناسند و عکس­العمل مناسب را در قبال آن بروز دهند و از آن به عنوان ابزاری برای مبادله سریع اطلاعات در زنجیره تأمین و تسریع این زنجیره بهره­مند شوند.

 

نویسنده : میرسجاد مسجد موسوی - محمد جلیل‌زاده

منابع:

۱. M . Eric Janson & David F.pyke . (۱۹۹۹). Supply chain management . The School of Business . hanover .

۲. Joerg Nienhaus, Arne Ziegenbein & other . How human behaviour amplifies the bullwhip effect – a study based on the beer distribution game online . Centre for Enterprise Sciences (BWI), Swiss Federal Institute of Technology (ETH) Zurich, Zuerichbergstrasse ۱۸, ۸۰۲۸ Zurich, Switzerland .

۳. Rebecca A. Morgan . (۲۰۰۵) . Inventory: Friend or Foe? . Fulcrum ConsultingWorks, Inc.

۴. Jeffrey Jackson . Effectively Implementing Vendor Managed Inventory . North American Supply Chain ManagerPioneer Standard Electronics, Incorporated .

۵. Dragana Makaji?-Nikoli?, Biljana Pani?, Mirko Vujo?evi? . BULLWHIP EFFECT AND SUPPLY CHAIN MODELLING AND ANALYSIS USING CPN TOOLS . Operations Research Laboratory Jovan Petric, Faculty of Organizational Sciences, University of Belgrade .

۶. Matt Waller . M. Eric Johnson & … . VENDOR-MANAGED INVENTORY IN THE RETAIL SUPPLY CHAIN . www.datalliance.net

 

منبع : ماهنامه صنعت خودرو

، تفکیک با تأخیر و لجستیک معکوس اشاره شده­است.

● مقدمه

شرکت­ها در فضایی که رقابت در آن به شدت در جریان است به دنبال سرعت­بخشی به فعالیت ها و عملیات خود می­باشند. همچنین بحثهایی نظیر جهانی­سازی و گسترش شبکه­هایی مانند اینترنت از موضوعات مهمی هستند که در تأمین منابع، بازاریابی و دیگر مواردی که شرکت­ها با آن درگیرند، اثر گذارند. با گستردگی منابع و افزایش کانال­های توزیع مختلف شرکت­ها به تنهایی قادر به تولید و توزیع تمامی قطعات موردنیاز و کالاهای تولیدی خود نیستند. در این حالت، ضرورت دارد که مواد و قطعات از عرضه­کننده­ها تهیه شده و در شرکت­ها با اجرای فرایندی، خروجی حاصل شده در کانال­های توزیع وارد شده و به‌دست مشتری برسد. پس باید زنجیره­ای از شرکت­های گوناگون تشکیل شود که با همکاری یکدیگر به تولید و عرضه محصول، اقدام کنند. در اینجاست که بحث زنجیره تأمین مطرح می­شود. شرکت­ها به‌طور روز­افزون به زنجیره­های تأمین می­پیوندند و ترجیح می­دهند که به‌عنوان بخشی از یک زنجیره تأمین در مقابل زنجیره­های تأمین دیگر، رقابت کنند. می­توان زنجیره تأمین را زنجیره­ای تعریف کرد که همه فعالیتهای مرتبط با جریان کالا و تبدیل مواد، از مرحله تهیه مواد اولیه تا مرحله تحویل کالای نهایی به مصرف­کننده را در بر می­گیرد. در ارتباط با جریان کالا دو جریان دیگر که جریان اطلاعات و جریان منابع مالی و اعتبارات هستند نیز حضور دارند. شکل ۱، الگویی از زنجیره تأمین را ارائه می­دهد.

با توجه به این که معمولاً شرکت­ها و اجزا به­طور جداگانه فعالیت می­کنند و صرفاً خروجی­ها و ورودی­ها آن­ها را باهم مرتبط می­سازد، ضرورت مدیریت زنجیره تأمین احساس می­شود. مدیریت زنجیره تأمین (SCM) را فرایند یکپارچه­سازی فعالیت­های زنجیره تأمین و نیز جریان­های اطلاعاتی مرتبط با آن، از طریق بهبود و هماهنگ­سازی فعالیت­ها در زنجیره تأمین تولید و عرضه محصول، تعریف می­کنند.

هزینه­های هماهنگی ضعیف بین اعضای زنجیره تأمین می­تواند بسیار سنگین باشد. نوسان در طول زنجیره در اثر کمبود اطلاعات و موارد دیگر می­تواند بسیار زیاد باشد. تغییر در سطوح بالای زنجیره تأمین می­تواند باعث پدیده­ای به نام اثر شلاقی(Bullwhip Effect) شود. به‌طورکلی هرچه شرکت از نظر زمان تحویل (Lead Time) از مشتری نهایی فاصله بگیرد، تغییرات تقاضا بیشتر خواهدبود. به‌واسطه افزایش هزینه­ها و کاهش توان رقابتی شرکت، این اثر باعث اختلال در زنجیره تأمین می­شود.

● اجزای کلیدی مدیریت زنجیره تأمین

مدیریت زنجیره تأمین، موضوعی است که بسیاری از عناوین مختلف را دربر گرفته­است و از ابزار کمی و کیفی گوناگونی استفاده می­کند. در این مقاله، از دسته­بندی جانسون و پیک که مدیریت زنجیره تأمین را به ۱۲ ناحیه مختلف تجزیه کرده­اند استفاده می­کنیم.

۱)موقعیت، جنبه­های کیفی و کمی تصمیم­گیری در مورد مکان و موقعیت تسهیلات را در بر می­گیرد. این حوزه شامل مدل­سازی برای موقعیت تسهیلات، سیستم­های اطلاعات جغرافیایی(GIS)، تفاوت­های بین کشورها، مالیات­ها و عوارض، هزینه­های حمل و نقل، مشوق­های دولتی و ... است. البته نرخ ارز هم در این بحث مورد توجه است. در این حوزه، باید به امکان دسترسی به منابع و تسهیلات و همچنین به وضعیت بازارهای هدف شرکت­ها هم توجه شود.

۲) لجستیک و حمل و نقل، همه بحث­های مربوط به جریان کالا را در زنجیره تأمین در بر می­گیرد که می­توان به حمل و نقل، انبارداری، نگهداری مواد و... اشاره کرد. همچنین می­توان به مواردی در انبارداری و توزیع مثل سیستم فرابارانداز (Cross Docking) که در آن کالاها در محل، بدون انبار شدن،از وسیله نقلیه به وسیله دیگر انتقال داده می­شوند اشاره کرد که باعث کاهش موجودی و هزینه­های مرتبط با آن می­شود. به دلیل مباحث پیش­آمده در مورد جهانی‌سازی این حوزه بیشتر مورد توجه قرار دارد.

۳) موجودی و پیش­بینی، شامل مدل­های سنتی موجودی و پیش­بینی می­شود. هزینه موجودی از ساده­ترین مواردی هستند که در زنجیره تأمین قابلیت پیش­بینی و کاهش را دارند. یکی از بهترین روش­هایی که می­تواند به این امر کمک کند به اشتراک­گذاری اطلاعات در بین اعضای زنجیره تأمین است. البته باید توجه کرد که یکی از مشکلات که باعث اختلال در پیش­بینی­ها می­شود وجود تصمیم­گیرندگان مختلف است. چون هریک از این افراد و شرکت­ها با توجه به شرایط خود تصمیم­گیری می­کنند و دیگر اعضای زنجیره را مورد توجه قرار نمی­دهند. به‌این‌خاطر، هماهنگی بین اعضای مختلف زنجیره تأمین یکی از مهم­ترین وظایف مدیریت زنجیره تأمین است.

۴) بازاریابی و بازسازی کانال­ها، تفکر بنیادی ساختار زنجیره تأمین است. موجودی­ها بعد کمی روابط در زنجیره تأمین هستند، در حالی که این حوزه مدیریت روابط، مذاکرات و حتی ابعاد قانونی را هم پوشش می­دهد. موضوعی که اهمیت بیشتری دارد نقش مدیریت کانال­ها و ساختار زنجیره تأمین در روشن­شدن نقش اثر شلاقی است، که در مقدمه هم اشاره شد.

تقویت تغییر­پذیری تقاضا از سطوح پایین زنجیره به سمت سطوح بالای زنجیره را اثر شلاقی می­نامند. بسیاری از محققان به این موضوع اشاره کرده­اند که وجود انبارهای مرکزی به این علت است که کارخانه در مقابل تغییرات تقاضا مصون بماند. موجودی این انبارها می­تواند باعث انعطاف­پذیری بیشتر در مقابل تقاضای متغییر شود.

از میان مواردی که منجر به ایجاد اثر شلاقی می­شود می­توان به پیش­بینی تقاضا (پیش­بینی تقاضا باید با توجه به تقاضای مشتری نهایی صورت گیرد)، سفارش عمده (شرکت ها برای کاهش هزینه­های سفارش­دهی، سعی می­کنند به صورت عمده سفارش دهند)، نوسانات قیمت( تغییر در قیمت کالاها و تغییر در الگوی تقاضای مشتریان)، زمان تأخیر(زمان بین رسیدن سفارش به کارخانه و تهیه و عرضه سفارش) و ... اشاره کرد.

بعضی از نوآوری­ها مانند اینترنت، تبادل الکترونیکی داده­ها و... می­توانند منجر به کاهش اثر شلاقی شوند. اطلاعات موجود و در دسترس اعضای زنجیره تأمین و سرعت دسترسی به این اطلاعات می­تواند پتانسیل خوبی برای کاهش موجودی­ها و افزایش خدمات به مصرف­کننده­ها را ایجاد کند.

مورد موثر دیگر در کاهش اثر شلاقی، مدیریت موجودی­ها به وسیله فروشنده­ها (VMI) است. در این روش که به وسیله فروشگاه­های زنجیره­ای وال مارت مشهور شد، عرضه­کننده­ها تصمیمات مربوط به موجودی را برای سازمان تولید­کننده می­گیرند. به‌طور مثال تولید­کننده­های مواد شوینده، موجودی کالای خود را در فروشگاه­های عرضه­کننده کنترل کرده و با توجه به مقادیر موجود، تصمیماتی برای جایگزینی، ارسال یا سفارش موجودی می­گیرند.

۵) مدیریت عرضه­کننده­ها و منابع، این حوزه به سطوح بالای زنجیره تأمین توجه می­کند. مواردی مانند تصمیم­گیری­های تولید یا خرید، منبع­یابی جهانی و... در این حوزه قرار دارند. این حوزه، موقعیت عرضه­کننده­های شرکت را مورد توجه قرار می­دهد. همچنین مدیریت روابط با تأمین کنند­ه­ها هم در این مقوله قرار می­گیرد. بسیاری از شرکت­ها ترجیح می­دهند با بررسی منابع و عرضه­کنندگان بسیار، انتخاب­های بهتری در مورد عرضه­کننده­های خود داشته باشند. در مقابل شرکت هایی هم وجود دارند که ترجیح می­دهند با عرضه­کننده­های کمتر ولی با کیفیت کار کنند.

۶) محیط­های واسط الکترونیکی و اطلاعات، به کاربرد دیرین فناوری اطلاعات در کاهش موجودی اشاره دارد. این حوزه به کاربرد تجارت الکترونیک هم مربوط است. تجارت الکترونیک باعث پیدایش علاقمندی­های زیادی به بحث­هایی مانند کانال­های خرده­فروشی مشهوری نظیرAMAZON.COM یا ابتکاراتی نظیر B۲B شده­است. به هر حال، تجارت الکترونیک باعث تغییرات بنیادین در مفروضات و ابزار تجارت شده­است.

۷) طراحی محصول و معرفی محصول جدید، بحث­هایی مثل مشتری پسند­سازی انبوه، تفکیک با تأخیر، مدولاریتی و... را در بر می­گیرد. امروزه تقاضا برای محصولات متنوع، بسیار زیاد است و ضرورت مشتری­ پسندسازی محصولات به چشم می­آید برای این منظور، محصولات باید برای منطبق شدن با سلیقه­های مشتریان محلی طراحی مجدد شوند، اما در تفکیک با تأخیر ابتدا تقاضا برای محصول و کالا بررسی می­شود و سپس نسبت به اعمال تغییرات در آن برای سلیقه­های محلی اقدام می­شود. برای مثال، اگر مدل اروپایی محصول، دارای فروش قابل قبولی نباشد، ولی در عوض مدل آسیایی این محصول، فروش خوبی داشته باشد، محصول اروپایی به راحتی قابلیت تبدیل به محصول آسیایی را دارد و این عمل باعث می­شود که حجم انبوهی از محصولات تفکیک­شده روی دست کارخانه باقی نماند.(شکل ۲)

در شکل ۲، محصولات از ابتدا تفکیک نشده و به‌راحتی برای بازارهای محلی در صورت عدم موفقیت در بازارهای دیگر مشتری‌پسندسازی می­شوند.

۸) پشتیبانی و خدمات بعد از فروش، از موارد مهمی است که اغلب در شرکت­ها نادیده گرفته می­شود، در صورتی که یکی از اصلی­ترین نقاطی است که شرکت با استفاده از آن می­تواند به موقعیت و اعتبار خود در بازار اضافه کند. ارائه خدمات خوب بعداز فروش باعث وفاداری مشتری و رضایت او از خدمات و کالای شرکت خواهد شد و به افزایش فروش و در نهایت سود، منجر خواهد شد.

۹) لجستیک معکوس و بحث­های محیط­زیست، در اثر فشارهای وارده از طرف مشتریان و قوانین به یکی از موضوعات مهم مدیریت زنجیره تأمین تبدیل شده­است. لجستیک معکوس را فرایند حرکت و انتقال کالاها و تولیداتی می­دانند که در زنجیره تأمین قابل برگشت هستند. یکی از مباحث لجستیک معکوس بازیافت مواد است که در افزایش ارزش اقتصادی و کاهش ضایعات نقش دارد. شکل ۳، نشان می­دهد که محصولاتی که در لجستیک معکوس باز می­گردند تحت چه عنوانی می­توانند به زنجیره بازگردند یا به‌طور کلی حذف شوند.

همان­گونه که در شکل هم مشاهده می­شود، محصولی که مشتری برگشت می­دهد می­تواند در صورتی که سالم باشد مورداستفاده مجدد قرار گیرد، یا در صورت داشتن خرابی تعمیر شده دوباره در سیستم توزیع قرار گیرد. اگر محصول، احتیاج به نوسازی و اضافه کردن موارد جدید داشته باشد، به مرحله مونتاژ محصول می­رود و اگر قطعه­ای دارای مشکل بود، قطعه جایگزین شده و دوباره تولید می­شود. در صورت وجود اشکال در قطعه، قطعه­برداری انجام می­شود و اگر قابلیت تعمیر وجود نداشته باشد، به‌عنوان مواداولیه به اولین مرحله زنجیره می‌رود، اما اگر به‌عنوان مواد اولیه نتوان از آن استفاده کرد، در این حالت شرکت مجبور است آن را به‌عنوان ضایعات ثبت کند.

۱۰) منبع­یابی خارجی و پیمان­های استراتژیک با رشد سریع تعداد عرضه­کننده­ها و تأمین­کننده­ها بررسی روابط با آن­ها اهمیت پیدا کرده­است. البته در مورد شکست چنین پیمان­هایی باید به این نکته اشاره کرد که در بستن آن­ها باید نهایت دقت را به خرج داد که ناکامی در آن­ها موجب خسارت غیر­قابل جبرانی به شرکت می­شود.

۱۱) مشوق­ها و سنجه­ها، سنجش­ها و دیگر مباحث اقتصادی و سازمانی را در بر می­گیرد. همچنین موضوعاتی مانند الگوبرداری صنعتی و سنجش در زنجیره تأمین را نیز در بر می­گیرد. در الگوبرداری می­توان از پیشرفت شرکت­های دیگر به ­عنوان الگو استفاده کرده و تلاش کرد که به آن سطح از عملکرد ارتقا یافت.

این موضوعات می­توانند موجب حرکت و پیشرفت شرکت شوند. همچنین موضوعات بسیاری در مورد سنجش عملکرد و بهبود زنجیره تأمین وجود دارند که باید به آن­ها پرداخته شود.

۱۲) موضوعات جهانی، در آخر باید به این حوزه هم اشاره کرد که تمام موارد و نواحی ذکر شده در مقیاس جهانی را در بر می­گیرد. برای مثال، می­توان به دسترسی به فناوری­های نوین، استراتژی­های فروش جهانی شرکت­ها، کیفیت بالای محصولات در بازارهای جهانی، قیمت پایین مواد، نیاز به حضور در بازارهای بین­المللی و ... اشاره کرد. جهانی­سازی و سازمان­های بین­المللی تجاری در سطح جهان باعث شده­اند که این حوزه در چند سال اخیر موردتوجه قرار گیرد.

● نتیجه­گیری

مدیریت زنجیره تأمین(SCM)، موضوعی است که در عرصه عمل و تحقیقات، در حال گسترش است. در این مقاله، سعی کردیم ۱۲ حوزه­ای که در مطالعات و تحقیقات در مورد مدیریت زنجیره تأمین وجود دارند را بررسی کنیم. با وجود این که به‌نظر می­رسد این ۱۲ حوزه متفاوت باشند، همگی به ماهیت یکپارچه مسئله مربوط می­شوند. بنابراین باید تمامی موارد را در زنجیره تأمین با دیدی یکپارچه نگریست و به آن توجه کرد.

شرکت­هایی که در محیط جهانی، فعالیت می­کنند با مشتریان و عرضه­کنندگان متفاوتی سروکار دارند که نیاز است موجودی­های خود را با روش­های جدید مدیریت کرده و کانال­های خود را تا حد امکان، بازسازی کنند.

در پایان باید توجه داشت که اینترنت، پایه­ها و مفاهیم را در سطح تجارت به صورت بنیادی، تغییر داده­است. بنابراین لازم است شرکت­ها، این پدیده جدید را بشناسند و عکس­العمل مناسب را در قبال آن بروز دهند و از آن به عنوان ابزاری برای مبادله سریع اطلاعات در زنجیره تأمین و تسریع این زنجیره بهره­مند شوند.

 

نویسنده : میرسجاد مسجد موسوی - محمد جلیل‌زاده

منابع:

۱. M . Eric Janson & David F.pyke . (۱۹۹۹). Supply chain management . The School of Business . hanover .

۲. Joerg Nienhaus, Arne Ziegenbein & other . How human behaviour amplifies the bullwhip effect – a study based on the beer distribution game online . Centre for Enterprise Sciences (BWI), Swiss Federal Institute of Technology (ETH) Zurich, Zuerichbergstrasse ۱۸, ۸۰۲۸ Zurich, Switzerland .

۳. Rebecca A. Morgan . (۲۰۰۵) . Inventory: Friend or Foe? . Fulcrum ConsultingWorks, Inc.

۴. Jeffrey Jackson . Effectively Implementing Vendor Managed Inventory . North American Supply Chain ManagerPioneer Standard Electronics, Incorporated .

۵. Dragana Makaji?-Nikoli?, Biljana Pani?, Mirko Vujo?evi? . BULLWHIP EFFECT AND SUPPLY CHAIN MODELLING AND ANALYSIS USING CPN TOOLS . Operations Research Laboratory Jovan Petric, Faculty of Organizational Sciences, University of Belgrade .

۶. Matt Waller . M. Eric Johnson & … . VENDOR-MANAGED INVENTORY IN THE RETAIL SUPPLY CHAIN . www.datalliance.net

منبع : ماهنامه صنعت خودرو

  
نویسنده : محمد دولت آبادی ; ساعت ٦:٠٧ ‎ق.ظ روز سه‌شنبه ٥ آذر ۱۳٩٢