قوانین بازی (مدیریت فرایند)

روش های موثر در مسائل روز بازار کسب و کار (مدیریت فرایند)

نقش مدل‌های ذهنی در فرایند تغییر سازمانی

عنوان مقاله: نقش مدل‌های ذهنی در فرایند تغییر سازمانی (مطالعه موردی یکی از شرکت‌های تولیدکننده کاغذ تیشو در ایران)

نویسنده:  علیرضا مقدم (کارشناس گروه توسعه منابع انسانی)

منبع:  دانش مدیریت، سال 20، شماره 78، پاییز 1386

  چکیده

در این مطالعه به بررسی نقش مدل‌های ذهنی مدیران در فرایند تغییر سازمانی پرداخته می‌شود. عوامل مختلفی در فرایند تغییرات سازمانی مورد بررسی قرار گرفته‌اند، اما نویسندگان مقاله بر این موضوع متمرکز شده‌اند که مدیران چه نگرشی نسبت به عوامل محیطی و تغییرات سازمانی دارند و این نگرش‌ها چگونه بر تصمیماتی که ایشان در مورد اقدام به تغییرات مختلف سازمانی اتخاذ می‌کنند، مؤثر است. در این مطالعه از تجزیه و تحلیل داده‌های اولیه که از مدیران و کارشناسان یکی از بزرگترین شرکت‌های تولیدکننده کاغذ تیشو در ایران به‌دست آمده، استفاده شده است. برای به‌دست آوردن نقطه نظرات ایشان، پرسشنامه‌ای طراحی و بین آنها توزیع شد. یافته‌های به‌دست آمده حاکی از این است که نوع تعبیری که مدیران از رویدادهای واقعی دارند و نگرشی که نسبت به فرایند تغییر سازمانی دارند، بر تصمیمی که ایشان در مورد اقدام به تغییرات مختلف سازمانی اتخاذ می‌کنند مؤثر است.

 واژه های کلیدی: مدل‌های ذهنی، تغییر سازمانی، نگرش مدیران

 

مقدمه

هنگامی که به بررسی عوامل مداخله‌کننده در تصمیم‌های منجر به تغییر سازمانی می‌پردازیم، با سه دسته از عوامل مواجه می‌شویم [25]: آنهایی که به محیط مربوط‌اند؛ آنهایی که به زمینه‌های سازمانی برمی‌گردند؛ و آنهایی که به ویژگی‌های تصمیم‌گیرندگان مربوط می‌شوند. محققانی که به مطالعه تصمیمات منجر به تغییر پرداخته‌اند، بررسی کلیه متغیرهای مرتبط با زمینه‌های سازمانی و محیطی را محور تحقیقات خود قرار داده‌اند. خصوصاً موضوعی که اغلب در این تحقیقات به چشم می‌خورد، بررسی عوامل تقویت‌کننده تغییر و عوامل مانع از اجرای تغییرات در سازمان است. از جمله متغیرهای خارجی که بسیار به آن توجه شده است، نیاز به تطبیق‌پذیری سازمان و اینکه عوامل خارجی تا چه حد منجر به تحریک فرایند تغییر سازمانی می‌شوند، بوده است [21]. در مورد بررسی متغیرهای داخلی سازمان نیز تحقیقات انجام شده در دو جهت بوده‌اند: گروهی از این تحقیقات به تأثیر موقعیت و شرایط سازمانی نظیر افت سازمانی یا جایگزینی مدیران به‌عنوان محرک‌های تغییر پرداخته‌اند؛ گروهی دیگر نیز بر آن دسته از ویژگی‌های داخلی سازمان که به‌عنوان عوامل فشار در جهت سکون سازمان عمل می‌کنند، توجه نشان داده‌اند. سرانجام با توجه به نقشی که تصمیم‌گیرندگان- اغلب مدیران- در فرایند تغییر سازمانی ایفا می‌کنند، موضوعات مختلفی مطرح شده است که به سه دسته قابل تقسیم‌اند:

گروه اول به تحلیل توانایی مدیران برای غلبه بر جبر سازمانی و انجام موفق فرایند تغییر سازمانی پرداخته‌اند. در این زمینه منابع فراوانی را می‌توان یافت که به بررسی توانایی رهبری مدیریت در جلب حمایت و همکاری سایر اعضای سازمان در فرایند تغییر پرداخته‌اند [3][26].محققانی که در جریان دسته دوم از این گروه تحقیقات قرار گرفته‌اند، بر کشف رابطه بین متغیرهای جمعیت‌شناختی مدیران- نظیر سن، تحصیلات، تجربه و غیره- و فرایند تغییر سازمانی متمرکز شده‌اند [12].جریان سوم بی‌ارتباط با گروه دوم نیست اما به بررسی مدل‌های ذهنی مدیران اختصاص دارد. به‌عبارتی، در اینجا محققان علاقمند به بررسی تأثیر شناخت مدیران بر مبنای فرایند ادراکی آنها بر تصمیم‌گیری‌ها هستند؛ زیرا چنین شناختی را مقدمه فرایند تغییر سازمانی به حساب می‌آورند [13].کم و کیف اطلاعات دریافتی مدیران، تحت تأثیر ادراک آنها است. در واقع افراد تحت تأثیر ادراک خود، به اطلاعات دریافتی خود از واقعیت‌ها سمت و سو می‌دهند. رفتار فرد براساس تعبیر وتفسیر وی از واقعیتی است که مشاهده می‌کند، یعنی رفتار شخص بر مبنای ادراک او از واقعیت است نه خود واقعیت. اغلب افراد از این نکته غافلند که واقعیتی را که ادراک می‌کنند با واقعیتی که دیگران ادراک می‌کنند، متفاوت است. بنابراین گاهی ادراک افراد مانع فهم درست و دقیق قضایای پیرامون آنها می‌شود[2]. محققان بر اساس بررسی‌های فوق در تلاشند تا دریابند ادراک مدیران تا چه حد نسبت به درک رخدادهای واقعی نشاندهنده ضرورت تغییر- ضرورت واکنش به تغییرات بیرونی و علائم افت درونی سازمان- حساس است و آنها را آنگونه که هست تعبیر می‌کند [11]. چنان که محققان اشاره دارند، هنگامی که مدیران فشار عوامل محرک تغییر سازمانی را بیشتر از فشار موانع سکون سازمانی دریابند، فرآیند تغییر سازمانی را آغاز خواهند کرد.

بر مبنای چارچوبی که گروه سوم تصور کرده‌اند، می‌توان مدل‌های ذهنی مدیران را بر اقدام به تغییر سازمانی مؤثر دانست. در اینجا مدل‌های ذهنی را می‌توان بازنمایی از واقعیت تعریف کرد که تصمیم‌گیرندگان آنها را برای معنی بخشیدن به علائم اطلاعاتی دریافت شده مورد استفاده قرار می‌دهند. مزیت بررسی مدل‌های ذهنی این است که این مدل‌ها می‌گویند که چطور اطلاعاتِ تعبیر شده، بر فرایند تصمیم‌گیری اثر می‌گذارد و مجموعه راه‌حل‌های درنظر گرفته شده را محدود می‌کند [6][17]. مسأله وقتی پیچیده‌تر می‌شود که در‌‌یابیم مدل‌های ذهنی تصمیم‌گیرندگان به‌عنوان مبنای شناختی ایشان، نوع تعبیر تصمیم‌گیرندگان از رخدادهای واقعی را تعیین می‌کند. بنابراین محرکی مشابه، از نظر مدیران مختلف حتی با وجود عضویت در یک سازمان، به‌صورت کاملاً متفاوت تعبیر خواهد شد [8].این به این معنا است که آنچه روابط علی مداخله‌کننده در فرایند تصمیم به حساب می‌آید ضرورتاً در واقعیت وجود ندارد، بلکه در ذهن تصمیم‌گیرندگان قرار دارد [10].بر این اساس، تحقیقاتی که به بررسی فرایند تغییر سازمانی می‌پردازند باید آن چیزهایی را که مدیران رخدادهای تقویت‌کننده تغییر به حساب می‌آورند و آن چیزهایی را که ایشان از آنها به‌عنوان عوامل جبر سازمانی تعبیر می‌کنند، مورد توجه قرار دهند [27].

ما مطالعه خود را با مروری بر ادبیات تحقیق آغاز می‌کنیم. براساس مطالعه چنین ادبیاتی، عوامل مؤثر بر اقدام به تغییر سازمانی را در چارچوب یک مدل تحلیلی و نظری ارائه و فرضیه‌های تحقیق را بیان خواهیم کرد. در این تحقیق تلاش شده است تا تأثیر مدل‌های ذهنی تصمیم‌گیرندگان سازمان در اقدام به تغییرات اساسی مورد بررسی قرار گیرد. برای این منظور مطالعه‌ای بین مدیران و کارشناسان یکی از بزرگترین شرکت‌های تولیدکننده کاغذ تیشو در ایران صورت گرفت. این شرکت در آستانه اقدام به تغییرات مهمی در راستای توسعه محصولات و بازارهای شرکت است، از این رو مورد مناسبی برای بررسی و تعیین میزان تأثیر مدل‌های ذهنی مدیران بر اقدام به تصمیمات منجر به تغییر به حساب می‌آید.

 

نقش مدل‌های ذهنی مدیران در فرایند تغییر سازمانی

بسیاری از سازمانهای تجاری به این باور رسیده‌اند که برای دستیابی به موفقیت در دنیای امروز، باید خود را با واقعیتی به نام تغییر تطبیق دهند [18]. می‌توان مواردی نظیر عدم رضایت از موقعیت فعلی سازمان و یا تلاش برای استفاده از فرصت‌های جدید را از محرک‌های تغییر به‌شمار آورد [20].البته در مقابل عوامل محرک تغییر، با عواملی نیز مواجه می‌شویم که در جهت ثبات و حفظ وضع موجود فشار می‌آورند [28]. این عوامل به‌عنوان چیزهایی که از تجربیات گذشته به ارث رسیده‌اند [19]، موانعی به‌شمار می‌آیند که بر سر راه محرک تغییر قرار می‌گیرند و از سرعت حرکت تغییر می‌کاهند.

در تحلیل فرایند تغییر سازمانی، علاوه بر محرکها و موانع تغییر، باید مسئولیت شخصی کسانی که در مورد اقدام به چنین تغییراتی تصمیم می‌گیرند را نیز به حساب آورد. معمولاً مدیران ارزیابی نیروهایی که محرک یا مانع تغییر هستند را به عهده دارند. در نتیجه، برآوردی که ایشان از موازنه این نیروها دارند می‌تواند نسبت به ایجاد تغییر یا عدم تغییر مؤثر باشد. اما باید در نظر داشت که مدیران نیز مانند سایر افراد از عوامل معینی تأثیر می‌پذیرند که می‌تواند تعبیر آنها از وقایع پیرامونشان را تحت تأثیر قرار دهد [23].بنابراین مدیران می‌توانند غربال‌کننده‌ای باشند که وقایع محیطی را بگونه‌ای خاص تعبیر می‌کنند و این یکی از جنبه‌های مهم در فرایند تغییرات سازمانی به حساب می‌آید. علاوه بر این مدیران از بینش‌های خاص خود هنگام تصمیم‌گیری استفاده می‌کنند، بنابراین تمایلات آنها اثر شدیدی بر تعریفی که از تغییر سازمانی دارند، می‌گذارد [3].به‌عنوان مثال، استدلال‌های تدافعی افراد را ترغیب و تشویق به حفظ یک جانبه مفروضات و قضایای فکری، استنباط‌ها و برداشت‌ها و نتیجه‌گیری‌های می‌کند که رفتار آنها را شکل می‌دهد، از آزمون ایده‌ها و تفکرات به صورت عینی و مستقل از خود فرد اجتناب می‌شود. حاکم شدن استدلال‌های تدافعی هرگز شیوه لازم را برای ایجاد و هدایت تغییرات واقعی، جدید و مفید به وجود نمی‌آورد و از این رو خلق ساختارها، سیستم‌ها و ظرفیت‌های جدید مورد نیاز به‌عنوان یک مساله مطرح نمی‌شود و در صورتی که مطرح شود، صرفًا جنبه کلامی، شعاری و تصوری خواهد داشت [1].به این ترتیب، تحلیل تصمیمات سازمانی باید بررسی مدل‌های ذهنی مدیران را مدنظر قرار دهد [22].

آنچنان که جاکوبز و هراکلیوس بیان می‌کنند، مدل‌های ذهنی برهان‌ها، تفسیر و نهایتاً عمل را شکل می‌دهند. مدل‌های ذهنی از چیزی که فیش تحت عنوان «جماعات تفسیری» - اجتماعاتی که «نظریه» مشابه یا متفاوتی از دنیا دارند- معرفی کرد، پدیدار شد و مورد پذیرش قرار گرفت؛ این مفهوم با استفاده از مفهوم جماعات حرفه‌پیشه در مطالعات سازمانی بازتاب پیدا کرد. اعضای چنین اجتماعاتی، در درک مشترکی از ماهیت اجتماع، هنجارها و روابط آن درگیر می‌شوند و به همین ترتیب دامنه زبان، روال کار، مصنوعات و روایت‌های مشترکی را مورد استفاده قرار می‌دهند. فهرست معانی مشترکی که اینگونه اجتماعات را می‌سازد، برگرفته از مدل‌های ذهنی است.

از مهمترین ویژگی‌های مدل‌های ذهنی، کاهش پیچیدگی است. اگرچه کاهش پیچیدگی امکان عمل را فراهم می‌کند، می‌تواند به نزدیک‌بینی با کاهش اطلاعات ناجور منجر شود. به بیان استراتژیک، این به این معنا است که پارادایم‌های استراتژی کنونی جاودانه تلقی شده و از جستجوی گزینه‌ها و ایده‌های جدید برای توسعه استراتژی اجتناب می‌شود [16].مدل‌های ذهنی از موضوعاتی است که در مطبوعات دانشگاهی راجع به آن بسیار بحث شده است. برخی دانشمندان مدل‌های ذهنی را مهمترین پایه ساختمان دانش می‌دانند و آن را به‌صورت برخی فرایندهای شناختی که حمایت از تغییر و یادگیری را به عهده دارند، تعریف می‌کنند [4]. برخی دیگر مدل‌های ذهنی را لنزهایی در نظر می‌گیرند که اعضای سازمان برای مشاهده و تفسیر دنیا از آنها استفاده می‌کنند. سنگه و همکاران مدل‌های ذهنی را مفروضات، تعمیم‌ها و یا حتی تصاویر و اشکالی می‌دانند که دارای ریشه بسیار عمیقی هستند و بر چگونگی درک ما از دنیا و نحوه عمل ما در آن اثر می‌گذارد.

بنابر نظر فریدمن مدل‌های ذهنی به معنای تعبیر ما از روابط علت و معلولی است که با ارزش‌ها، اعتقادات و فرهنگ ما شکل گرفته‌اند. وی مدل‌های ذهنی را با استفاده از «تئوری اِسنادی» و «اثر مجاورت» توجیه می‌کند. تئوری اسنادی به تشریح علت و اثری که افراد برای پدیده‌ها قائلند، می‌پردازد و دلایلی را که آنها به اثرات مختلف نسبت می‌دهند را تشریح می‌کند. این مبنایی برای کشف این موضوع می‌شود که چرا برخی چیزها اتفاق می‌افتند. اثر مجاورت هگینز نیز بیان می دارد که کلیه اعمالی که ما انجام می‌دهیم، نهایتاً بر اساس تصمیماتی است که با توجه به علتی که برای مشکل در نظر گرفته‌ایم و نتایج حاصل از اینکه آن عمل مشکل را حل خواهد کرد، اتخاذ می‌کنیم. بنابراین محور نظریه اسنادی و اصل مجاورت را می‌توان این دانست که چیزهایی که درک می‌شوند، معلوم تلقی شده و آنچه آن را معلوم تلقی می‌کند به شیوه منسجمی ساخته می‌شود.

حوزه اثر مدل‌های ذهنی مدیران بسیار گسترده است، اما با توجه به موضوع این مقاله می‌توان ارتباط مدل‌های ذهنی و فرایند تغییر سازمانی را به شرح نمودار (1) ترسیم کرد. مدیران از قبل پنداشت‌هایی راجع به فرایند تغییر سازمانی و اثرات آن در ذهن دارند که مطمئناً بر تصمیمات آنها به آغاز فرایند تغییر یا عدم انجام آن اثر می‌گذارد. خصوصاً تصوری که مدیران از مضر بودن تغییر در ذهن دارند، شرط مهمی برای تصمیم به آغاز تغییر به حساب می‌آید. اگر مدیران به اینکه فرایند تغییر سازمانی می‌تواند به تطبیق سازمانی منجر شود، و امکان استفاده از فرصت‌های جدید را فراهم کند اعتماد داشته باشند، درک مطلوبی از فرایند تغییر خواهند داشت. علی‌رغم این، اعتقاد به جبرگرایی، به دید جبری از تغییر سازمانی منجر می‌شود و به این ترتیب از تغییر به‌عنوان پدیده بسیار مضری که رفتار و بقاء سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهد، تعبیر خواهد شد [14].درک مدیران از فرایند تغییر مطمئناً ارتباط نزدیکی با ارزیابی ایشان از نتایج حاصل از ورود به چنین فرایندی خواهد داشت.

 

مدلهای ذهنی مدیران

تصمیم به آغاز فرآیند تغییر سازمانی

تعبیر مدیران از

رویدادهای واقعی

 

 

 

 

جذابیت تغییر

ضرورت تغییر

(جبرگرایی)

فرصتهای پیش رو

ضعفهای شرکت

تهدیدهای پیش رو

قوتهای شرکت

نگرش مدیران به

فرآیند تغییر سازمانی

 

 

 

 

برآورد مراحل آغازین تغییر

برآورد اثرات بلندمدت تغییر

توافق همگانی بر سر تغییر

از هم‌پاشیدگی اوضاع کنونی

پیچیدگی فرایند تغییر

نمودار (1): مدل تحقیق

 

در مورد نتایج حاصل از فرایند تغییر، باید بین اثرات کوتاه‌مدت و بلندمدت آن تمایز قائل شد [5].بنابراین در بررسی جایگاهی که مدیران در برخورد با نتایج حاصل از فرایند تغییر سازمانی اتخاذ می‌کنند، باید برآورد ایشان اولاً از مراحل آغازین و ثانیاً از اثرات نهایی را در نظر داشت. در کوتاه‌مدت، عملی شدن فرایند تغییر سازمانی پیچیده است, نیازمند کسب توافق گروههای مختلف است، شبکه روابط سازمانی دگرگون می‌شود و اوضاعی که رفتار سازمانی را رقم می‌زنند از هم می‌پاشد [24].با گذشت زمان، سازمان به ثبات مجدد دست می‌یابد و عوامل شکننده آغازین کنار می‌روند. بنابراین برآورد مدیران از مراحل آغازین تغییر بر تأکید آنها به آغاز مرحله اول تغییر- از هم پاشیدن- تأثیرگذار خواهد بود. در بلندمدت، برآورد مدیران از فرایند تغییر به شایستگی فرایند و اجرای صحیح آن بستگی دارد. بنابراین می‌توان بین دو نوع برآوردی که مدیران از اثرات فرایند تغییر به عمل می‌آورند، تفاوت قائل شد: 1) مرحله آغازین- درجه توافق، پیچیدگی و از هم پاشیدگی اولیه؛ و 2) اثرات نهایی.

بر این اساس می‌توان فرضیه‌های تحقیق را به شرح ذیل بیان کرد:

فرضیه اصلی: نوع تعبیر مدیران از رویدادهای واقعی با تمایل مدیران به انتخاب نوع خاصی از تغییر ارتباط دارد.

فرضیه فرعی اول- مدیرانی که جذابیت تغییر را بیش از ضرورت تغییر می‌دانند، انواع تغییراتی که با دشواری بیشتر مراحل آغازین همراه هستند دارای آثار بلندمدت مطلوب‌تر می‌دانند.

فرضیه فرعی دوم- مدیرانی که ضرورت تغییر را بیش از جذابیت تغییر می‌دانند، انواع تغییراتی را که با دشواری کمتر مراحل آغازین همراه هستند دارای آثار بلندمدت مطلوب‌تر می‌دانند.

به‌طور منطقی هنگامی که مدیران انتظار نتایج مثبتی را داشته باشند، نسبت به اجرای تغییر مساعدتر خواهند بود تا اینکه تصور نتایج منفی داشته باشند. به همین ترتیب اگر مدیران چنین احساس کنند که تغییر سازمانی مورد قبول قرار خواهد گرفت و پیش‌بینی کنند که از هم پاشیدگی و پیچیدگی اولیه تغییر نسبتاً کم‌اهمیت است، بیشتر با ایده اقدام به تغییرات سازمانی موافقت خواهند کرد. البته باید به این نکته نیز توجه داشت که اگرچه ممکن است مدیران تغییرات را برای بقای سازمان مفید تصور کنند، اینکه آنها در اجرای چنین تغییراتی با چه مشکلاتی مواجه خواهند شد، آنها را نسبت به اتخاذ جایگاهی که در مقابل فرایند تغییر سازمانی می‌گیرند، محتاط‌تر می‌کند. بنابراین به نظر می‌رسد که آن دسته از مدیرانی که تغییر را ابزاری برای بهره‌گیری از فرصت‌ها و قوت‌ها می‌دانند- در مقابل آنهایی که سازمان را محکوم به تغییر می‌دانند- تمایل بیشتری به آغاز فرایند تغییر داشته باشند و نتایج بلندمدت تغییر را مهمتر از پیچیدگی‌های اولیه تغییر بدانند.

 

روش تحقیق

این مطالعه بر اساس نقطه نظرات مدیران و کارشناسان یکی از بزرگترین شرکت‌های تولیدکننده کاغذ تیشو در ایران انجام شد. شرکت مورد نظر طی سال‌های گذشته تحقیقاتی را در مورد توسعه محصولات و بازارهای جدید انجام داده است. نتایج تحقیقات انجام شده انواع مختلفی از تغییرات را برای ادامه فعالیت‌های شرکت پیشنهاد کرده است؛ اما هر یک از این تغییرات زمانی با موفقیت اجرا خواهند شد که دست‌اندرکاران تغییر تصور مثبتی از اجرای آن تغییرات داشته باشند. از این رو نویسندگان این مقاله سعی کردند تا با استفاده از الگوی تحلیل مدل‌های ذهنی مدیران، میزان آمادگی مدیران و کارشناسان این شرکت را برای آغاز تغییرات اساسی در فعالیت‌های شرکت ارزیابی کنند. نقطه نظرات این گروه از مدیران و کارشناسان با استفاده از پرسشنامه جمع‌آوری گردید. پرسشنامه شامل مجموعه‌ای از پرسش‌های بسته بود که در مورد جنبه‌های مختلف فرآیند تغییر سازمانی و نگرش مدیران به آنها طراحی شده بود.

ابتدا برخی از عوامل کلیدی محیط رقابتی (سه فرصت و سه تهدید) و توان شرکت (دو قوت و دو ضعف) که بر اساس تحقیقات قبلی برای شرکت به‌دست آمده بودند، مطرح شدند. از پاسخ‌دهنده خواسته شد تا هر یک از این عوامل کلیدی را مطالعه کرده و نظر خود نسبت به صحت چنین واقعیتی را در یک طیف پنج گزینه‌ای لیکرت بیان کند. چنان که در مدل تحقیق مشاهده می‌شود (نمودار 1)، پاسخ‌دهندگانی که فرصت‌ها و قوت‌ها را نسبت به تهدیدها و ضعفها مهم‌تر ارزیابی کرده‌اند، مدیرانی هستند که انجام تغییرات را جذاب می‌دانند. 

سپس ما پنج نوع تغییر را بیان کردیم. این تغییرات عبارت بودند از: 1) توسعه محصول و ورود به یک بازار جدید با استفاده از خرید یکی از شرکت‌های دارای نام تجاری مشهور در بازار جدید، 2) توسعه محصول و ورود به بازار جدید با استفاده از سرمایه‌گذاری مستقیم و خرید ماشین‌آلات و استقرار آنها در محل فعلی کارخانه و تولید محصولات با یک نام تجاری جدید، 3) توسعه محصول و ورود به بازار جدید با استفاده از عقد قرارداد همکاری با یکی از شرکت‌های تولیدکننده محصولات در آن بازار و تست نام تجاری جدید بدون اقدام به سرمایه‌گذاری وسیع، 4) پرهیز از ورود به بازار جدید و به جای آن تمرکز بر افزایش بهره‌وری و کیفیت محصولات فعلی و 5) پرهیز از ورود به بازار جدید و به جای آن تمرکز بر گسترش بازارهای خارجی و صادرات محصولات فعلی. از هر یک از پاسخ دهندگان خواسته شد تا تمایل خود را نسبت به هر یک از تغییرات فوق بیان کند.

اما چنان که بیان شد، نگرش مدیران به فرایند تغییر سازمانی نیز می‌تواند بر تمایل آنها به اجرای تغییرات سازمانی مؤثر باشد. از این رو در بخش بعدی پرسشنامه، نظر هر یک از پاسخ‌دهندگان را نسبت به «میزان توافق همگانی»، «پیچیدگی اجرا»، «از هم‌پاشیدگی اوضاع کنونی» و «اطمینان از حصول به نتایج» در هر یک از گزینه‌های تغییر جویا شدیم.

پرسشنامه‌ای برای واحد طرح و برنامه شرکت مورد بررسی ارسال شد و از ایشان خواسته شد تا پرسشنامه را برای کسانی که در تصمیم‌گیری‌ها مشارکت دارند و نظرات ایشان برای اتخاذ تصمیمات آتی شرکت مهم است ارسال نمایند. نهایتاً 33 پرسشنامه تکمیل شد.

در بخش بعد ابتدا توصیف مختصری از پاسخ‌های داده شده ارائه خواهیم کرد. پس از آن با استفاده از تحلیل واریانس دو عاملی و تک عاملی و آزمون تو‌کی‌بی به تحلیل داده‌های جمع‌آوری شده می‌پردازیم. با استفاده از این تحلیلها در تلاشیم تا کشف کنیم که آیا پاسخ‌دهندگان تعبیرهای متفاوتی از رویدادهای واقعی محیط رقابتی و توان شرکت داشته‌اند، آیا ایشان برآورد متفاوتی از فرایند تغییر سازمانی داشته‌اند و نهایتاً اینکه آیا می‌توان رابطه‌ای بین نوع تعبیر پاسخ‌دهندگان از رویدادهای واقعی، برآورد ایشان از فرایند تغییر سازمانی و تمایل به گونه‌ خاصی از تغییرات پیشنهاد شده برقرار کرد. 

نتایج تحلیل آماری

چنان که اشاره شد، 33 پرسشنامه توسط مدیران و کارشناسان شرکت مورد نظر تکمیل شد. متوسط سابقه کار این افراد 38/12 سال بود و به‌طور متوسط 64/4 سال در پست فعلی خود مشغول به کار بوده‌اند. تمام این افراد دارای تحصیلات کارشناسی و بالاتر بودند (9/87% کارشناس و 1/12% کارشناس ارشد). بیشترین پاسخ‌دهندگان از حوزه‌های خدمات تولید و مالی به ترتیب 2/21% و 2/18% بوده‌اند؛ پاسخ‌دهندگان سایر حوزه‌ها شامل تولید، طرح و برنامه، بازاریابی و فروش، تحقیق ‌و ‌توسعه و بازرگانی و فروش خارجی تقریباً به میزان برابر و حدود 12 درصد بوده‌اند. شرکت مورد نظر ترکیبی از دو مجموعه متفاوت است که در پنج سال گذشته به‌صورت یک شرکت واحد ادغام شده‌اند. از این رو سعی شد تا نسبت یکسانی از مدیران و کارشناسان هر مجموعه، پرسشنامه‌ها را تکمیل کرده باشند. به این ترتیب 16 پرسشنامه از مجموعه الف (معادل 5/48% از کل) و مابقی از مجموعه ب جمع‌آوری شد.

نتایج حاکی از این است که تمایل عمومی پاسخ‌دهندگان به گزینه تغییر «خرید یکی از شرکت‌های مشهور» با میانگین 27/4 نسبت به سایر گزینه‌ها بیشتر است. در این میان کمترین تمایل عمومی به گزینه «مشارکت در تولید» با میانگین 88/2 است. با توجه به نمودار 2 در تمایل عمومی نسبت به سایر گزینه‌های تغییر، تفاوت چشمگیری مشاهده نمی‌شود. خصوصاً اینکه حد پایین و بالای میانگین در این گزینه‌ها دامنه مشترک زیادی با یکدیگر دارند. نتایج حاصل از آزمون توکی‌بی نیز حاکی از این بود که با 95 درصد اطمینان تنها می‌توان گفت که تمایل عمومی به گزینه «خرید یکی از شرکت‌های مشهور» نسبت به سایر گزینه‌ها بیشتر است و سایر گزینه‌ها تفاوت چشمگیری با یک دیگر ندارند.

 

نمودار (3) میانگین پاسخ‌های ارائه شده در مورد نگرش مدیران به فرایند تغییر در هر یک از گزینه‌های تغییر پیشنهادی را نشان می‌دهد. همانطور که مشاهده می‌شود، گزینه سرمایه‌گذاری مستقیم، دشوارترین گزینه به لحاظ مراحل آغازین تغییر است. در این میان گزینه خرید یکی از واحدهای مشهور، هم دارای نتایج بلندمدت مطمئن‌تر و هم با دشواری مراحل آغازین کمتر برآورد شده است.

بر اساس نتایج حاصل از تحلیل واریانس تک عاملی، مشخص شد که نگرش مدیران به فرایند تغییر در انواع گزینه‌های تغییر متفاوت است. به عبارت دیگر با بیش از 95 درصد اطمینان می‌توان ادعا کرد که «عدم توافق همگانی»، «پیچیدگی اجرا» و «از هم پاشیدگی اوضاع کنونی» در گزینه تغییر سرمایه‌گذاری مستقیم (به ترتیب با میانگین 21/4، 36/4 و 33/4) به مراتب بیشتر از سایر گزینه‌های تغییر است. تفاوت معنی‌داری بین برآورد مدیران از «عدم توافق همگانی» در سایر گزینه‌های تغییر مشاهده نمی‌شود، اگرچه ایشان «عدم توافق همگانی» در گزینه «افزایش کیفیت و بهره‌وری» (میانگین 42/1) و پس از آن در گزینه «افزایش صادرات» (میانگین 60/1) را نسبت به سایر گزینه‌ها کمتر برآورد کرده‌اند. به لحاظ «پیچیدگی اجرا» گزینه‌های «افزایش کیفیت و بهره‌وری» (میانگین 48/2) و «افزایش صادرات» (میانگین 39/2) دشوارتر از گزینه های «مشارکت در تولید» (میانگین 69/1) و «خرید یک شرکت مشهور» (میانگین 57/1) برآورد شده‌اند. در مورد «از هم پاشیدگی اوضاع کنونی» نیز گزینه‌های «سرمایه‌گذاری مستقیم» (میانگین 33/4) و «مشارکت در تولید» (میانگین 33/4) نسبت به «افزایش صادرات» (میانگین 03/3) و آن هم نسبت به «افزایش کیفیت و بهره‌وری» (میانگین 15/2) دشوارتر برآورد شده‌اند. در اینجا گزینه «خرید یک شرکت مشهور» (میانگین 54/1) با کمترین «از هم پاشیدگی اوضاع کنونی» برآورد شده است.

نگاره (1) نتایج حاصل از آزمون توکی‌بی را برای تشخیص معنی‌داری تفاوت برآورد مدیران از دشواری مراحل آغازین و اطمینان از حصول به نتایج بلندمدت هر یک از گزینه‌های تغییر نشان می‌دهد. چنان که مشاهده می‌شود، سرمایه‌گذاری مستقیم به‌عنوان دشوارترین گزینه تغییر به لحاظ مراحل آغازین برآورد شده است، پس از آن گزینه‌های مشارکت در تولید و افزایش صادرات قرار دارند. به لحاظ حصول به نتایج مطلوب در بلندمدت، گزینه «خرید یک شرکت مشهور» با میانگین 27/4 مطمئن‌تر از سایر گزینه‌ها تشخیص داده شده است. گزینه «سرمایه‌گذاری مستقیم» هم که دارای دشوارترین مراحل آغازین برآورد شده بود، به لحاظ حصول به نتایج مطلوب در حد متوسط قرار گرفته است.

به منظور بررسی تأثیر نوع تعبیر مدیران از رویدادهای واقعی بر تمایل ایشان به هر یک از گزینه‌های تغییر از تحلیل واریانس دوعاملی استفاده شد. ابتدا برآورد مدیران از فرصتها، تهدیدها، قوت ها و ضعف های شرکت خلاصه شد و اینکه تعبیر هر پاسخ‌دهنده از رویدادهای واقعی نشاندهنده جذابیت تغییر است یا ضرورت آن، مشخص شد. برای این منظور میانگین پاسخ های هر پاسخ‌دهنده به فرصت ها و قوت ها از میانگین پاسخ‌های ایشان به تهدیدها و ضعف ها کسر گردید. درصورتی که این عدد مثبت می‌شد، تعبیر مدیر از رویدادهای واقعی متمایل به جذابیت تغییر و در غیر این صورت متمایل به ضرورت تغییر تشخیص داده شد.

نگاره (1): نتایج آزمون توکی‌بی در مورد برآورد مدیران از دشواری مراحل آغازین و اطمینان از حصول به نتایج

گزینه تغییر

تعداد

گروه‌بندی با اطمینان 95 درصد

گروه اول

گروه دوم

گروه سوم

گروه چهارم

برآورد مدیر از دشواری مراحل آغازین فرایند تغییر

خریدیکشرکتمشهور

33

657/1

 

 

 

افزایشکیفیتوبهره‌وری

33

 

02/2

 

 

افزایشصادرات

33

 

343/2

343/2

 

مشارکت در تولید

33

 

 

636/2

 

سرمایهگذاریمستقیم

33

 

 

 

303/4

  اطمینان از حصول به نتایج بلندمدت

افزایشصادرات

33

455/2

 

 

 

مشارکت در تولید

33

939/2

939/2

 

 

سرمایهگذاریمستقیم

33

061/3

061/3

 

 

افزایشکیفیتوبهره‌وری

33

 

456/3

 

 

خریدیکشرکتمشهور

33

 

 

273/4

 

 

نتایج حاکی از این بود که با بیش از 99 درصد اطمینان (p<0.001) می‌توان ادعا کرد که نوع تعبیر مدیران از رویدادهای واقعی- جذابیت تغییر در مقابل ضرورت تغییر- بر تمایل ایشان به انتخاب نوع خاصی از گزینه‌های تغییر مؤثر است. از این رو نتایج آزمون توکی‌بی گروه‌بندی متفاوتی از تمایل پاسخ‌دهندگان به انواع گزینه‌های تغییر را بر اساس نوع تعبیر یشان از رویدادهای واقعی ارائه کرد. نتایج این آزمون در نگاره 2 آورده شده است. چنان که مشاهده می‌شود مدیرانی که جذابیت تغییر را تشخیص داده‌اند –فرصتها و قوتهای شرکت را مهم‌تر از تهدیدها و ضعف‌های شرکت دانسته‌اند- تمایل بیشتری به سرمایه‌گذاری مستقیم نشان داده‌اند. این گروه از مدیران تمایل بسیار کمی را برای افزایش کیفیت و بهره‌وری قائل شده‌اند. در مقابل، مدیرانی که ضرورت تغییر را تشخیص داده‌اند- تهدیدها و ضعف‌های شرکت را مهم‌تر از فرصت‌ها و قوت‌های شرکت دانسته‌اند- تمایل زیادی به گزینه‌های خرید یک شرکت مشهور و افزایش کیفیت و بهره‌وری نشان داده‌اند.

نگاره (2): نتایج آزمون توکی‌بی در مورد تمایل مدیران به انواع گزینه‌های

تغییر براساس نوع تعبیر ایشان از رویدادهای واقعی

گزینه تغییر

تعداد

گروه‌بندی با اطمینان 95 درصد

گروه اول

گروه دوم

گروه سوم

مدیرانی که جذابیت تغییر را تشخیص داده‌اند

افزایشکیفیتوبهره‌وری

12

500/2

 

 

مشارکت در تولید

12

250/3

250/3

 

افزایشصادرات

12

 

750/3

750/3

خریدیکشرکتمشهور

12

 

250/4

250/4

سرمایهگذاریمستقیم

12

 

 

333/4

مدیرانی که ضرورت تغییر را تشخیص داده‌اند

سرمایهگذاریمستقیم

21

571/2

 

 

مشارکت در تولید

21

666/2

 

 

افزایشصادرات

21

952/2

 

 

افزایشکیفیتوبهره‌وری

21

523/3

523/3

 

خریدیکشرکتمشهور

21

 

285/4

 

 

بر اساس نتایج تحلیل واریانس دو عاملی نمی‌توان اثر متقابل معنی‌داری را ناشی از نوع تعبیر مدیران از رویدادهای واقعی بر تفاوت برآورد مدیران از دشواری مراحل آغازین گزینه‌های مختلف تغییر یافت (p = 0.127). به عبارت دیگر این طور نیست که مدیرانی که جذابیت تغییر را تشخیص داده‌اند تصور خوشبینانه‌تری نسبت به مراحل آغازین گزینه تغییر سرمایه‌گذاری مستقیم داشته باشند یا مدیرانی که ضرورت تغییر را تشخیص داده‌اند تصور بدبینانه‌تری نسبت به آن داشته باشند؛ بلکه می‌توان ادعا کرد که کلیه پاسخ‌دهندگان نسبت به دشواری مراحل آغازین فرایند تغییر در گزینه‌های مختلف تغییر اشتراک نظر دارند (جزئیات چنین بررسی درنگاره (1) آورده شده است). اما نکته جالب توجه در این است که با 99 درصد اطمینان می‌توان اذعان داشت که اثر متقابل معنی‌داری ناشی از نوع تعبیر مدیران از رویدادهای واقعی بر تفاوت برآورد مدیران از نتایج بلندمدت گزینه‌های مختلف تغییر وجود دارد (p<0.001). همان طور که نگاره (3) نشان می‌دهد، مدیرانی که جذابیت تغییر را تشخیص داده‌اند حصول به نتایج بلندمدت در گزینه‌های خرید یکی از شرکت های مشهور، سرمایه‌گذاری مستقیم و مشارکت در تولید را نسبت به دو گزینه تغییر دیگر مطلوب‌تر برآورد کرده‌اند. در مقابل، مدیرانی که ضرورت تغییر را تشخیص داده‌اند، به نتایج بلندمدت گزینه خرید یکی از شرکت‌های مشهور و افزایش کیفیت و بهره‌وری تمایل بیشتری نشان داده‌اند.

 

نگاره (3): نتایج آزمون توکی‌بی در مورد برآورد مدیران از حصول به نتایج بلندمدت

 انواع گزینه‌های تغییر براساس نوع تعبیر ایشان از رویدادهای واقعی

گزینه تغییر

تعداد

گروه‌بندی با اطمینان 95 درصد

گروه اول

گروه دوم

مدیرانی که جذابیت تغییر را تشخیص داده‌اند

افزایشصادرات

12

2.416

 

افزایشکیفیتوبهره‌وری

12

3.250

3.250

مشارکت در تولید

12

 

3.666

سرمایهگذاریمستقیم

12

 

4.166

خریدیکشرکتمشهور

12

 

4.250

مدیرانی که ضرورت تغییر را تشخیص داده‌اند

سرمایهگذاریمستقیم

21

2.428

 

افزایشصادرات

21

2.476

 

مشارکت در تولید

21

2.523

 

افزایشکیفیتوبهره‌وری

21

 

3.714

خریدیکشرکتمشهور

21

 

4.285

 

به طور خلاصه می‌توان ادعا کرد که گزینه‌های خرید یک شرکت مشهور و افزایش کیفیت و بهره‌وری از نظر تمام مدیران با کمترین پیچیدگی مراحل آغازین و گزینه‌های سرمایه‌گذاری مستقیم و مشارکت در تولید با بیشترین پیچیدگی مراحل آغازین همراه است (نگاره 1). با در نظر داشتن چنین نتایجی، اگر نگاهی به نگاره (2) بیاندازیم، در‌می‌یابیم که مدیرانی که جذابیت تغییر را تشخیص داده‌اند، تمایل به انجام تغییراتی دارند که با پیچیدگی مراحل آغازین بیشتری همراه است- سرمایه گذاری مستقیم. در حالی که مدیرانی که ضرورت تغییر را تشخیص داده‌اند، تمایل به انجام تغییراتی دارند که با پیچیدگی مراحل آغازین کمتری همراه است- خرید یک شرکت مشهور. از طرف دیگر، همانطور که در نگاره 3 مشاهده می‌شود- اگر گزینه خرید یک شرکت مشهور را که در مورد اطمینان از حصول به نتایج بلندمدت، مورد اشتراک نظر هر دو گروه مدیران بوده است کنار بگذاریم- می‌بینیم که مدیرانی که جذابیت تغییر را تشخیص داده‌اند، به نتایج بلندمدت تغییراتی که با پیچیدگی مراحل آغازین همراه هستند، اطمینان بیشتری دارند- سرمایه‌گذاری مستقیم و مشارکت در تولید. در حالیکه مدیرانی که ضرورت تغییر را تشخیص داده‌اند، به نتایج بلندمدت تغییراتی که با راحتی مراحل آغازین همراه هستند، اطمینان بیشتری دارند- خرید یک شرکت مشهور.

به این ترتیب می‌توان ادعا کرد که نوع تعبیر مدیران از رویدادهای واقعی محیط سازمان و توانمندی های شرکت می‌تواند بر انتخاب نوع خاصی از گزینه‌های تغییر و اقدام بر اساس آن تأثیر گذارد.

 

بحث و نتیجه‌گیری

محققانی که به تحقیق در مورد تصمیمات منجر به تغییر سازمانی پرداخته‌اند، اغلب به تحلیل زمینه‌های محیطی و سازمانی توجه نشان داده‌اند. البته در این میان محققانی هم هستند که بر نقش تصمیم‌گیرندگان- معمولاً مدیران- در فرایند تغییر سازمانی متمرکز شده‌اند. این بررسی‌ها منجر به شکل‌گیری سه شاخه تحقیقاتی شده است که عبارتند از: توانایی رهبری مدیران، میزان و نحوه تأثیر ویژگی‌های جمعیت‌شناختی ایشان و نقش مدل‌های ذهنی آنها. بر اساس تحقیقات گروه اخیر، اقدام به تغییر سازمانی بستگی به این دارد که مدیر چه تعبیری از رویدادهای واقعی محیط اطراف خود دارد و آیا چنین تعبیری منجر به تشویق تغییر می‌شود یا به‌عنوان مانعی بر سر راه آن مطرح است. محققان این مقاله بر این حوزه متمرکز شدند و نتیجه گرفتند که درک مدیران از واقعیت و برآورد ایشان از فرایند تغییر سازمانی، مدل ذهنی مدیران را شکل می‌دهد و این مدل ذهنی بر تصمیم به اقدام بر اساس گزینه تغییر خاصی مؤثر است.

تحلیل‌هایی که در این تحقیق انجام شد و مبتنی بر داده‌های اولیه بود (نظرات مدیران و کارشناسان یکی از شرکت‌های بزرگ تولیدی که در آستانه توسعه بازار و محصول خود بود و با استفاده از پرسشنامه جمع‌آوری شد)، تا حد زیادی نتایج مورد نظر را تأیید کرد. بجز گزینه تغییر «خرید یکی از شرکت‌های مشهور»، در سایر موارد نتایج به‌دست آمده بسیار با فرضیه‌های تحقیق هم‌خوانی داشتند. گزینه تغییر «خرید یکی از شرکت‌های مشهور»، تنها گزینه تغییری بود که همه مدیران و کارشناسان در مورد نتایج کوتاه‌مدت و بلندمدت آن اشتراک نظر داشتند. این به این معنی است که حتی مدیرانی هم که جذابیت تغییر را تشخیص داده بودند، این گزینه تغییر را به همراه دو گزینه «سرمایه‌گذاری مستقیم» و «مشارکت در تولید» که دارای دشوارترین مراحل آغازین فرایند تغییر بودند، به لحاظ نتایج بلندمدت مطلوب برآورد کرده بودند. البته در مورد تمایل عمومی به گزینه‌های تغییر، چنین تشابه نظری به چشم نمی‌خورد.

نتایج به‌دست آمده نشان داد که فقط تمایل عمومی به گزینه تغییر «خرید یک شرکت مشهور» تفاوت معنی‌داری نسبت به سایر گزینه‌های تغییر دارد. این گزینه از بیشترین توافق عمومی، کمترین پیچیدگی اجرا و کمترین از هم پاشیدگی اوضاع کنونی برخوردار بود. در عین حال از گزینه‌های تغییری بود که برآورد مدیران از نتایج بلندمدت آن مطلوب بود. به این ترتیب این گزینه تنها گزینه‌ای است که اشتراک نظر عمومی –علی‌رغم نوع تعبیر مدیران از رویدادهای واقعی- در مورد اثرات کوتاه‌مدت و بلندمدت آن وجود دارد. بنابراین نویسندگان این مقاله در ادامه تحلیلهای خود، بر تمایل مدیران به گزینه‌های دیگر تغییر که تفاوت معنی‌داری به لحاظ تمایل عمومی با یکدیگر نداشتند متمرکز شدند.

با دخالت نوع تعبیر مدیران از رویدادهای واقعی در تحلیل‌ها، مشخص شد که نوع تعبیر ایشان از جذابیت یا ضرورت تغییر، بر تشخیص دشواری مراحل آغازین فرایند انواع تغییر تأثیر ندارد؛ اما بر برآورد ایشان از نتایج بلندمدت انواع گزینه‌های تغییر تأثیر دارد. به عبارت دیگر با اطمینان می‌توان ادعا کرد که همه پاسخ‌دهندگان، صرف‌نظر از نوع تعبیرشان از واقعیت های محیطی، بر دشواری مراحل آغازین گزینه تغییر «سرمایه‌گذاری مستقیم» و سهولت مراحل آغازین گزینه تغییر «افزایش کیفیت و بهره‌وری» اشتراک نظر داشتند؛ اما مدیرانی که جذابیت تغییر را تشخیص داده بودند، برآورد مطلوب‌تری از نتایج بلند‌مدت گزینه سرمایه‌گذاری مستقیم- دارای دشوارترین مراحل آغازین- و آنهایی که ضرورت تغییر را تشخیص داده بودند، برآورد مطلوب‌تری از نتایج بلندمدت گزینه افزایش کیفیت و بهره‌وری- دارای ساده ترین مراحل آغازین- داشتند.

 به این ترتیب فرضیه اصلی و دو فرضیه فرعی تحقیق تأیید می‌شوند. یعنی نوع تعبیری که مدیران از رویدادهای واقعی دارند با انتخاب نوع خاصی از گزینه‌های تغییر توسط ایشان ارتباط دارد. به‌عنوان مثال مدیرانی که واقعیت‌های محیطی را به گونه‌ای تعبیر می‌کنند که تغییر را جذاب بر‌می‌‌شمارد، تغییراتی را که با دشواری بیشتر مراحل آغازین همراه است، دارای نتایج بلندمدت مطلوب‌تر تصور می‌کنند و بالعکس. البته تنها در مورد گزینه تغییر «خرید یکی از شرکت‌های مشهور» چنین تفاوت عقیده‌ای بین دو گروه از مدیران مشاهده نمی‌شود و شاید این به این دلیل است که این گزینه تغییر تنها گزینه تغییری است که علی‌رغم حصول به نتایج بلندمدت مدنظر شرکت- توسعه محصول و بازار- از ریسک پایین اجرا برخوردار است. اما اجرای این گزینه تغییر می‌تواند هزینه‌ای به مراتب بیش از سرمایه‌گذاری مستقیم و مشارکت در تولید داشته باشد، به همین دلیل است که پاسخ‌دهندگانی که جذابیت تغییر را تشخیص داده‌اند، علی‌رغم اینکه در حصول به نتیجه مطلوب تفاوتی بین دو گزینه سرمایه‌گذاری مستقیم و خرید یک شرکت مشهور قائل نشده‌اند اما در تمایل به اقدام، گزینه تغییر سرمایه‌گذاری مستقیم را بهتر برآورد کرده‌اند.

خلاصه این که این تحقیق به بررسی نقش تصمیم‌گیرندگان در اتخاذ نوع خاصی از گزینه‌های تغییر پرداخت و در این میان بر مدل‌های ذهنی ایشان متمرکز شد تا تشخیص دهد که آیا درک مدیران از رویدادهای واقعی و برآورد ایشان از فرایند تغییر سازمانی، بر انتخاب و اقدام بر اساس نوع خاصی از تغییر تأثیر دارد. از محدودیتهای این تحقیق این است که اگرچه فرضیه‌های تحقیق با اطمینان زیادی تأیید می‌شوند، نمی‌توان این نتایج را تعمیم داد. به این ترتیب پیشنهاد می‌شود تحقیقات مشابهی در سایر سازمان‌ها و شرکت‌ها انجام شود تا نتایج به‌دست آمده تقویت شده و قابل تعمیم شوند. علاوه بر این می‌توان تحقیقات طولی را نیز برای افزایش دامنه تعمیم نتایج به‌دست آمده به کار گرفت؛ به‌عنوان مثال، می‌توان با اقداماتی نظیر برگزاری جلسات تبادل نظر و بکارگیری شیوه‌های گفتمان، مدل‌های ذهنی تصمیم‌گیرندگان را تغییر داد و تحقیق را مجدداً انجام داد و به این ترتیب میزان تأثیر تغییر مدل‌های ذهنی بر انتخاب انواع گزینه‌های تحقیق را سنجید.

چنان که در تشریح مدل تحقیق اشاره شد، حوزه مدل‌های ذهنی مدیران و سازمان بسیار گسترده است. بنابراین به‌عنوان پیشنهاد برای تحقیقات آتی می‌توان این موضوع را نیز بیان کرد که آیا مدل‌های ذهنی افراد منجر به اتخاذ تصمیمات بر اساس عادت می‌شود، و این می‌تواند مدل ذهنی سازمان را شکل دهد. به‌عنوان مثال نویسندگان این مقاله، معنی‌داری تفاوت پاسخ‌دهندگان دو مجموعه الف و ب از شرکت مورد نظر را مورد بررسی قرار دادند و با بیش از 99 درصد اطمینان (p<0.001) دریافتند که تمایل مدیران به اقدام بر اساس گزینه تغییر خاصی در دو مجموعه الف و ب در این شرکت متفاوت است. به عبارت دیگر، مدیران مجموعه الف کمترین تمایل را به اجرای گزینه افزایش کیفیت و بهره‌وری داشته‌اند در حالی که چنین تمایلی در مدیران مجموعه ب در بالاترین حد قرار داشت. بنابراین تحقیقات آتی می‌تواند مشخص کند که چنین تفاوتی برگرفته از مدل تجاری سازمان‌های مختلف است یا نه. 

علاوه بر پیشنهاداتی که در حوزه تحقیقات به آن اشاره شد، پیشنهاداتی نیز به مدیران و کارشناسان می‌توان داشت. باید توجه داشت که تغییر موفق زمانی اتفاق می‌افتد که بتوان انتقال «درونی» ارزش‌ها، اشتیاق و رفتار افراد را با انتقال «بیرونی» فرایند، استراتژی، عملیات و سیستم‌ها ترکیب کرد. به این ترتیب تغییرات درونی و بیرونی در کنار هم مهم هستند و تنها این کافی نیست که بر فرصت‌های جدید محیط کسب‌وکار متمرکز شویم و استراتژی‌ها، ساختارها، محصولات، مدل‌های کسب‌وکار و سیستم‌ها را تغییر دهیم؛ بلکه تفکری که آن استراتژی‌ها، ساختارها، محصولات، مدل‌های کسب‌وکار و سیستم‌ها را ساخته‌اند نیز باید تغییر یابند تا اینکه روش‌های جدید کار که عملی شدن آنها را ممکن می‌سازند، بوجود آیند [18]. بنابراین از مهمترین الزامات اقدام به تغییرات استراتژیک بنیادی، به چالش طلبیدن مدل‌های ذهنی موجود و قالب‌بندی درک جدیدی است. از آنجا که ما اغلب به‌صورت آگاهانه از مدل‌های ذهنی خود یا اثراتی که بر رفتار ما دارند باخبر نیستیم. بنابراین یکی از مهمترین سطوح تغییر در راستای بهبود توانمندیهای تغییر، ملموس کردن مدل‌های ذهنی تیره بگونه‌ای است که سازمان بتواند آنها را درک کند. وقتی که آنها درک شوند، می‌توانند مورد تفکر قرار گرفته، تغییر کرده و رشد کنند. در نتیجه، ملموس کردن مدل‌های ذهنی فقط ابزاری برای تفکر شخصی به حساب نمی‌آید- بلکه یک رسانه اجتماعی و اهرم مهمی برای تغییر به حساب می‌آیند، خصوصاً زمانی که تغییرات بزرگ و گسترده مدنظر است. بنابراین شرکت‌ها باید قبل از تحمیل گزینه خاصی برای تغییر، از مدل‌های ذهنی مدیران خود آگاهی یابند و زمینه‌ای را برای گفتمان مدیران با مدل‌های ذهنی مختلف فراهم کنند به گونه‌ای که این گفتمان به اشتراک نظر نهایی و تشابه الگوهای ذهنی مدیران و شکل‌گیری یک الگوی کسب‌وکار قوی منجر شود [9].

در بررسی مدل‌های ذهنی مدیران در این تحقیق، ما نگاه شناختی به روانشناسی و تغییر داشتیم. دیدگاه شناخت به نوعی، پنجره‌هایی را به ذهن باز می‌کند- ما را قادر می‌سازد تا پی ببریم که افراد به چه چیزی می‌اندیشند، چگونه می‌اندیشند، و احتمالاً (زمانی که لازم باشد) چگونه می‌توان بر آن تفکر اثر گذاشت. نظریه شناختی بر این فرض است که احساسات و مشکلاتی که برای ما پیش می‌آیند، پیامد تفکر ما هستند. بنابراین با تغییر فرایندهای تفکر- یا مدل‌های ذهنی- افراد، آنها می‌توانند رفتار سازمانی خود را تغییر دهند [18].

منابع:

1.    محمدی الیاسی، قنبر .(1384). تأملی بر پیوند نظری نظریه‌های بنگاه کارآفرین و سازمان یادگیرنده؛ دانش مدیریت، شماره ٧٠، ص‌ص 81- 115.

2.    مزروعی، حسین .(1384). مدل پنجره نگاه؛ دانش مدیریت، شماره ٧٠، ص‌ص 117-140.

3.   Adner, R. and Helfat, C. E. (2003). "Corporate effects and dynamic managerial capabilities", Strategic Management Journal, Vol. 24, No. 10. pp: 1011- 1025.

4.   Allee, V. (1977). The Knowledge Evolution: Expanding Organizational Intelligence, Newton: Focal Press.

5.   Amburgey, Terry L.; Kelly, Dawn; Barnett, William P. (1993). "Resetting the clock: the dynamics of organizational change and failure", Administrative Science Quarterly, Vol. 38, No. 1. pp: 51- 73.

6.   Argyris, C. (1978). Organizational Learning: A Theory of Action Perspective, New York: Addison-Wesley.

7.   Barr, Pamela S.; Stimpert, J. L.; Huff, Anne S. (1992). "Cognitive change, strategic action and organizational renewal", Strategic Management Journal, Vol. 13, No. 1. pp: 15- 36.

8.   Dutton, J. E. (1993). "Interpretations on automatic: a different view of strategic issue diagnosis", Journal of Management Studies, Vol. 30, No. 3. pp: 339- 357.

9.   Ford, J. D. and Ford, L. W. (1995). "The role of conversations in producing intentional change in organizations", Academy of Management Review, Vol. 30, No. 30. pp: 541- 70.

10.Friedman, S. (2004) "Learning to make more effective decisions: changing beliefs as a prelude to action", The Learning Organization, Vol. 11, No. 2, pp. 110–128.

11.Gordon, Shelley S.; Stewart, Wayne H.; Sweo, Robert Jr.; and Luker, William A. (2000). "Convergence versus strategic reorientation: the antecedents of fast-paced organizational change", Journal of Management, Vol. 26, No. 5, pp: 911- 945.

12.Grim, C. M. and Smith, K. G. (1991). "Management and organizational change: a note on the railroad industry", Strategic Management Journal, Vol. 12, No. 6, pp: 557- 562.

13.Hambrick, D. C. and Mason, P. A. (1984). "Upper echelons: the organization as a reflection of its top managers", Academy of Management Review, Vol. 9, March, pp: 193- 206.

14.Hannan, M. T. and Freeman, J. (1977). "The population ecology of organizations", American Journal of Sociology, Vol. 83, No. 4, pp: 929- 964.

15.Hodgkinson, G. P. (1997). "Cognitive inertia in a turbulent market: the case of UK residential estate agents", Journal of Management Studies, Vol. 34, No. 5, pp: 921- 945.

16.Jacobs, Claus D.and Heracleous, Loizos Th. (2005). "Answers for questions to come: reflective dialogue as an enabler of strategic innovation", Journal of Organizational Change Management, Vol. 18, No. 4, pp: 338- 352.

17.Johnson, R. and Hoopes, D. G. (2003). "Managerial cognition, sunk costs, and the evolution of industry structure", Strategic Management Journal, Vol. 24, No. 10, pp: 1057- 1068.

18.Karp, Tom. (2005). "Unpacking the Mysteries of Change: Mental Modeling", Journal of Change Management, Vol. 5, No. 1, pp: 87- 96.

19.Kim, T. Y. (2003). Prior experience, learning and inertia among entrants in the Italian automobile industry, 1896- 1981. Paper presented at the Academy of Management Meeting, Seattle, WA.

20.Kouzes, J. M. and Posner, B. Z. (1988). "Development and validation of the leadership practices inventory", Educational and Psychological Measurement, Vol. 48, No.2, pp: 483- 496.

21.Kraatz, M. S. and Zajac, E. J. (2001). "How organizational resources affect strategic change and performance in turbulent environments: theory and evidence", Organization Science, Vol. 12, No. 5, pp: 632- 657.

22.Maignon, I. and Lukas, B. A. (1997). "Entry mode decisions: the role of managers’ mental models", Journal of global Marketing, Vol. 10, No. 4, pp: 7- 22.

23.Milliken, F. J. and Lant, T. K. (1991). "The effect of an organizations recent performance history on strategic persistent and change: The role of managerial interpretations", in: Dutton, J. et al. (eds) Advances in strategic management, Vol. 7, pp: 125- 152 (Greenwich, CT: JAI Press).

24.Miner, Anne S.; Amburgey, Terry L.; Stearns, Timothy M. (1990). "Interorganizational linkages and population dynamics: buffering and transformational shields", Administrative Science Quarterly, Vol. 35, No. 4, pp: 686- 713.

25.Papadakis, Vassilis M.; Lioukas, Spyros; Chambers, David (1998). "Strategic decision-making processes: the role of management and context", Strategic Management Journal, Vol. 19, No. 2, pp: 115- 147.

26.Rosenbloom, R. S. (2000). "Leadership, capabilities, and technological change: the transformation of NCR in the electronic era", Strategic Management Journal, Vol. 21, No. 11- 12, pp: 1083- 1103.

27.Santos, Ma Valle, Garcia, Ma Teresa. (2006). "Organizational Change: The Role of Managers’ Mental Models", Journal of Change Management, Vol. 6, No. 3, pp: 305- 320.

28.Waddell, T. and Sohal, A. S. (1998). "Resistance: a constructive tool for change management", Management Decision, Vol. 36, No. 8, pp: 543- 548.

  
نویسنده : محمد دولت آبادی ; ساعت ۱:٤٥ ‎ب.ظ روز دوشنبه ٢٦ اردیبهشت ۱۳٩٠

فرایند چیست؟

فرآیند مجموعه فعالیتهای متوالی و مرتبط بوده که محصول خاصی را بوجود می آورد و برای ایجاد این محصول به درون دادهای خاصی نیاز دارد که زمینه را برای درست عمل نمودن آن فراهم می سازند.هر کسی که حداقل در یکی از مراحل عملکرد فرآیند درگیر باشد، صاحب فرآیند محسوب می گردد.فرآیندهای موجود در هر سازمان برای دستیابی به ماموریت سازمان طراحی شده اند؛ تا با عملکرد بهتر نیازهای اساسی مردم را تأمین نمایند.

برای پاسخگویی به نیازها و خواسته های مشتری ها باید فرآیندهای موجود کارایی و اثر بخشی لازم را داشته باشند. یک فرآیند زمانی کارایی لازم را خواهد داشت که بصورت درست انجام گیرد و زمانی از اثر بخشی برخوردار خواهد بود که بصورت درست انتخاب و طراحی شده باشد. کارایی هر فرآیند انجام درست کار و اثر بخشی آن انتخاب درست کار را نشان می دهد.

اهمیت نگرش فرآیندی در سازمان:

کارکنان را به شناخت جامع وضعیت موجود سازمان رهنمون می سازد.باعث می شود کارکنان به یک تحلیل جامع از وضعیت سازمان دست یابند.

وقتی تمام اجزا و قسمتهای مختلف یک مسئله شناخته شود. شناسایی عوامل موثر بر قسمتهای مختلف براحتی امکانپذیر خواهد بود.

کارکنان را در انتخاب راه حل مناسب وکلیدی یاری می نماید.

فرهنگ خودسنجی را در سازمان بوجود می آورد.

با مشخص نمودن اجرای مختلف فرآیندها سنجش جامع را بوجود می آورد.

به دورنما و مأموریت سازمان معنا می بخشد.

به ایجاد دیدگاه مشترگ در کارکنان کمک می کند.

با شناخت مشتریها به ایجاد ارتباط با آنها کمک می کند.

با شناخت مشتریهای داخلی هماهنگی درون بخشی را تقویت می کند.

سازمانهای عمومی را به سازمانهای مسطح وافقی تبدیل می نماید.

پایش و ارزشیابی را در درون خود دارد.

انواع فرآیندها

فرآیند اصلی (خدمت):

فرآیندی است که فلسفه وجودی واحد مربوطه را تشکیل داده و در ارتباط مستقیم با مشتری نهایی قرار دارد. به گامهای اصلی فرآیندهای اصلی فرآیند فرعی گفته می شود.

 مثال: فرآیند ارائه خدمات تنظیم خانواده

فرآیند پشتیبانی:

فرآیندی است که بطور غیر مستقیم و با تأمین منابع مورد نیاز فرآیندهای اصلی در جهت تأمین نیازها و انتظارات مشتریهای نهایی عمل می کند.

مثال: فرآیند تأمین قدمهای پیشگیری از بارداری

رنجیره فرآیند:

مشتری:

شخص یا واحدی که نتیجه کار شخص یا واحد دیگر را دریافت می کند.

فرآیند مدیریت:

فرآیندهایی هستند که وظیفه هدایت و رهبری نیروی انسانی در دستیابی به اهداف سازمانی را دنبال می کنند.

مثال: فرآیند آموزش مداوم کارکنان

درونداد:

منابع انسانی و غیر انسانی لازم که برای عملکرد فرآیند ضروری هستند

برونداد:

نتیجه مستقیم فرآیند که واحد تغییرات مقدماتی در جهت تبدیل به یک تغییر نسبتاً پایدار است.

اثر:

یک تغییر نسبتاً پایدار در گیرنده خدمت می باشد.

پی آمد:

بیان تأثیر اجتماعی وقوع اثر در گیرندگان خدمت است و به معنای وقوع یک تغییر جدید نیست

اثر :

انعکاسی از کاهش بار یک بیماری و یا یک عامل خطر بر سلامت جامعه بوده و به معنای وقوع یک تغییر جدید نیست.

 مدیریت مبتنی بر فرآیند:

فرآیند محوری یکی از ارکان فلسفی مدیریت جامع کیفیت بوده که در آن فرآیندها محور تمام تحولات و اصلاحات در یک سیستم تلقی شده و اساس ارتقای کیفیت را ارتقای عملکرد فرآیندها تشکیل می دهد. در زیر به برخی از ویژگی های مدیریت فرآیندها اشاره می گردد.

1- روندها در مقابل نتایج

در مدیریت سنتی همواره نتایج مورد توجه بوده و تمام تصمیم گیریها بر مبنای محصولات بدست آمده گرفته می شود و در نتیجه پیشگیری از بوجود آمدن نواقصات اتفاق نمی افتد. چرا که فرآیند معیوب همچنان به تولید آنها ادامه می دهد. باید توجه داشت که فرآیندها محصولات را بوجود می آورند و اگر درست عمل نمایند. بطور یقین محصولات و نتایج نیز درست بعمل خواهد آمد.

در یک سازمان در کنار توجه به نتایج و محصولات در جهت مطابقت آنها با نیازهای مشتریها، باید اندازه گیری عملکرد فرآیندها از ایجاد محصول مناسب و مورد نظر اطمینان حاصل شود.

2- پیشگیری در مقابل بازرسی

در مدیریت جامع کیفیت پیشگیری از ایجاد محصول معیوب، جایگزین بازرسی و کشف نواقصات می گردد. با برطرف کردن مشکل ممکن است در کوتاه مدت تغییراتی ایجاد گردد ولی این امر منجر به اصلاح فرآیندها نخواهد شد. باید توجه نمود که نتایج خودشان معلول بوده و در اثر علتهایی بوجود می آیند که در واقع همان فرآیندها هستند و پیشگیری زمانی بوجود خواهد آمد که این فرآیندها شناسایی و اصلاح گردند. در صورت برخورد با هر نوع مشکل (معلول) در سیستم باید با تحلیل درست و منطقی بدنبال علت    ریشه ای گشت که این علت در یکی از فرآیندهای حمایت کننده و پشتیبان و یا در خود روند فرآیند قرار دارد و با تهیه برنامه ارتقا برای فرآیند معیوب نسبت به برطرف نمودن دائمی معلول کمک نمود.

3- فرآیندها در مقابل گروهها

اغلب فرآیندها در یک سازمان از گروههای مختلف سازمانی می گذرند. نگرش بخشی با اهمیت دادن به اجرا و وظایف بخش یا گروه خاص مانع تحقیق اهداف سازمانی بوده و با جلوه گر ساختن منافع کوتاه مدت، گروهی و بخشی از مانع از دستیابی به منافع دراز مدت سازمانی می گردد. نگرش فرآیندی با تأکید به فرآیندها کارکنان را در طول یک فرآیند در کنار هم قرار داده و باعث تشکیل تیمهای بین بخشی و شبکه ای گردیده و تلاشهای کارکنان را در راستای اهداف کلیدی سازمان قرار می دهد و بدیسان کار تیمی را ایجاد و گسترش می دهد.

4- نگرش فرآیندی و تفکر سیستمیک

در نگرش فرآیندی این نکته مورد توجه قرار می  گیرد که تمام فرآیندها در ارتباز با  همدگیر بوده و از عملکرد یکدیگر تاثیر می پذیرند. همچنین اهمیت درروندادها در عملکرد مطلوب فرآیندها و نیز تاثیر آنها در بروندادهای حاصله مورد بحث قرار می گیرد و تأکید بیشتر روی کارهای تیمی اهمیت ارتباط اجرا را در ایجاد محصولات مناسب یادآور می سازد. این عوامل در مقیاس کوچک منجربه تقویت تفکر سیستمیک گشته و کارکنان را از دایره تنگ خود بینی و محدود شدن در زندان گروه رها ساخته و در ذهن آنها تفکر سیستمیک را تقویت می نماید.

در واقع فرآیند محوری تفکر سیستمیک را به صورت عملی تمرین می دهد.

5- نگرش فرآیندی و کیفیت

برای پاسخ به نیاز خاص مشتری باید فرآیندی خاص و دروندادهای آن تامین و اجرا شود، تا اثرات آن در مشتری ظاهر گردد. نگرش فرآیندی این اجزا را در کنار هم نگریسته و درست بودن تمام آنها را مورد تأگید قرار می دهد. بر اساس این نگرش، نباید کیفیت فقط محدود به زمان ارائه خدمت شود، در حالیکه ممکن است خدمت ارائه شده درست طراحی نشده باشد. کیفیت ارزشیابی وجود داشته باشد تا بتوان از کیفیت در سازمان حرف زد. فرآیند محوری با پرداختن به کیفیت در تمام مراحل ما را متوجه مفهوم جامعیت کیفیت می سازد.

6- جایگاه جدید مشتری در نگرش فرآیندی

در یک سازمان سلامت، فرآیندها در پاسخ به نیازهای مشتریها در زمینه تامین سلامت آنها طراحی و اجرا می گردند. برای ایجاد تغییر و اثر مطلوب در یک گیرنده خدمت خود شخص باید از آگاهی لازم در رابطه با مواقع نیاز به مراقبت خاص برخوردار بوده و برای استفاده از آن در موقع نیاز شخصاً مراجعه نموده و بطور کاملاً درست خدمت مورد نیاز را دریافت نماید و پس از ترک واحد ارائه دهنده خدمت از دستورات دارویی و غیر دارویی داده شده استفاده دست نموده و در مواقع توصیه شده برای مراقبت مجدد مراجعه نماید تا بتوان از ایجاد اثر مورد نظر در ایشان اطمینان یافت. این نکته مهم است که کارکنان به این نگرش دست یابند که یک فرآیند سلامت فقط در ارائه خدمت محدود نمی شود و با اطمینان از کیفیت مطلوب در خدمت ارائه شده نمی توان از بهبود و یا ارتقای سلامت شخص مطمئن شد. برای ایجاد اثر مطلوب در مشتری باید خود او نیز در روند فرآیند مشارکت داده شده و در واقع به عنوان صاحب فرآیند تلقی گردد و این نکته مشتری را در جایگاه شریک قرار می دهد و نه صرفاً یک فرد گیرنده خدمت و در خارج از حیطه عملکرد فرآیند.

7- نگرش فرآیندی و آرمان مشترک (دور نمای سازمانی)

نگرش فرآیندی با اولویت دادن به فرآیندها و تشکیل تیمهای بین بخشی و تلاشهای کارکنان را در راستای  اهداف دراز مدت سازمانی قرار میدهد و با از بین بردن پراکنده کاریها و دوباره کاریها و کارکنان را همدل و همراه می سازد و زبان مشترکی را در سازمان ایجاد می نماید. آقای پیتر سنج داشتن ارمان مشترک را یکی از نیازهای نیازهای اساسی سازمانهای پیشرو میداند.

8- تفکر تیم سلامت منطقه در مقابل تمرکز روی ساختار درونی (دولتی)

با توجه به تاثیر عوامل متفاوت در سلامت مردم و ساختار دولتی به تنهایی قادر به تامین و ارتقای سلامت مردم و جامعه نبوده و نیازمند همکاری و هماهنگی قوی و موثر بین بخشی می باشد. در مدیریت بر اساس فرآیندها چگونگی سازماندهی را گامهای فرآیند تعیین می نماید و اغلب فرآیندهای سلامتی از سازمانهای مختلف عبور می نماید و برای عملکرد مطلوب بایستی تمام افراد دخیل در یک تیم گرد هم آمده و فرآیند را ارتقاء دهند. بر پایه ارتباطات با محوریت فرآیندهاست که مفهوم تیم سلامت در شهرستان و یا منطقه شکل می گیرد.

طریقه رسم نمودار جریان فرآیند:

برای تفسیر بهتر عملکرد یک فرآیند از نمودار جریان فرآیند (فلوچارت استفاده می شود

برای رسم نمودار جریبان فرآیند از نمادهای مشخص ذیل استفاده می شود:

ابتدا و انتهای فرآیند

فعالیتهای انجام شده

تصمیم گیریها

تهیه بهترین نمودار جریان فرآیند :

برای تهیه بهترین نمودار جریان فرآیند باید در رابطه با هر یک از مراحل جریان فرآیند به سئوالات زیر پاسخ داده شود:

هدف: در واقع چه کاری انجام میگیرد.

چرا این فعالیت لازم است.

چه کار دیگری ممکن است و یا باید انجام گیرد.

محل:

کجا انجام می گیرد.

چرا در آنجا انجام می گیرد.

در چه جای دیگری ممکن است و یا باید انجام گیرد.

ترتیب:

چه زمانی انجام می گیرد.

چرا در زمان خاصی انجام می گیرد.

درچه زمان دیگری ممکن است و یا باید انجام گیرد.

کارکنان:

چه کسی آن را انجام می دهد.

چرا توسط او انجام می گیرد.

چه کسی دیگری ممکن است و یا باید انجام دهد.

روش ها:

چگونه انجام می گیرد.

چرا به این روش انجام می گیرد.

آیا ممکن است یا باید به روش دیگری انجام گیرد.

براساس پاسخ به سئوالات بالا، مرحل فرآیند را حذف و یا ادغام نموده و ترتیب مراحل را عوض کنید. و نیز روشها را تغییر داده و یا ساده تر نمایید.

مدیریت فرآیندها مقدمه خود ارزیابی:

در مدیریت سنتی ارزشیابی و پایش توسط سطوح بالا طراحی و اعمال میگردید که این مسئله بیشتر جنبه بازرسی داشته و با پسخوراند و آموزش کارکنان همراه نبوده و بالعکس انگیزه آنها را به دلیل مقصر قلمداد شدن از سوی مدیران کاهش داده و یا باعث شده است کارکنان نقاط تاریک را پنهان نمایند. پیشگیری از بروز مشکلات بهتر از یافتن مشکلات و برطرف نمودن آنها می باشد. با توجه به اینکه بهترین پایش یک خدمت در حین ارائه خدمت می تواند صورت پذیرد و این لحظه را هیچکس غیر از ارائه دهنده نمی تواند پایش نماید و اهمیت خود سنجی بسیار روشن می شود که باعث می شود خدمت بطور درست به مشتری ارائه گردد. اگر پایش را صاحبان منابع و دوباره کاریها و کارهای زاید و هزینه بر می شوند و در نهایت ارتقای مستمر کیفیت بوقوع می پیوندد.

 

برای ایجاد فرهنگ خود سنجی در سازمان توانا نمودن کارکنان و دادن قدرت و اختیار تصمیم گیری و فراهم آوردن اطلاعات و ابراز منابع مورد نیاز و تدوین دستورالعملهای روشن و شفاف در این رابطه با هر خدمت از ضروریات بشمار میروند. مدیریت فرآیندها با استاندارد نمودن فعالیتها و تدوین فلوچارتها زمینه را برای خود ارزیابی مهیا می سازد.

شناخت فرآیندها:

برای شناخت فرآیندها بایستی نقشه و عملکرد آن تعیین گردد.

تعیین نقشه فرآیند

فرآیندهای اصلی در پاسخ به یک نیاز خاص مشتری طراحی می گردد و از گامهایی تشکیل یافته که فرآیند فرعی نامیده می شود. در شناسایی فرآیندهای اصلی باید به نکته بالا توجه تنمود و فرآیندهای فرعی را به عنوان فرآیندهای اصلی در مقابل هم قرار نداد. برای پیشگیری از بارداری در زوجین واجد شرایط فرآیند ارائه خدمت تنظیم خانواده و طراحی شده است که خود از فرآیندهای فرعی توبکتومی و وازکتومی و گذاشتن ای یودی و ... تشکیل یافته استو در صورت برخود با مشکلاتی در زمینه پیشگیری از بارداری باید فرآیند اصلی مورد بررسی قرار گرفته و علل و ریشه ای نهفته در فرآیند های فرعی را پیدا نمود. با پرداختن مستقل به فرآیندهای فرعی ممکن است علل از نظر پنهان بمانند و در نتیجه تصمیمات غیر موثر گرفته شود.

1- دروندادها

2- مشتریها

3- تدارک کنندگان

4- صاحبان فرآیند

5- بروندادهای فرآیند

6- فرآیندهای فرعی

برای شناخت گامهای اصلی یک فرآیند نمودار قالبی آن را رسم نموده سپس برای گامهای اصلی و مهم نمودار جریان فرآیند رسم گردد. در رسم نمودار قالبی باید توجه شود که محدود به مرحله ارائه خدمت نگردد و بلکه مراحل قبل و بعد از آن هم در نمودار آورده شود. در تعیین گامهای اجرایی بایستی موارد زیر در هر فعالیت مشخص گردد:

- چه چیزی انجام می شود.

- چه کسی کار را انجام می دهد.

- کار در کجا انجام می شود.

- کار در چه زمانی انجام می شود.

- کار چگونه انجام می یابد.

سنجش عملکرد فرآیندها

کار براساس واقعیات و شواهد یکی از ارکان اساسی مدیریت جامع کیفیت بوده و با برنامه ریزی مناسب بایستی سنجش جزو کارهای روزانه کارکنان قرارگیرد. سنجش باید درست بودن کار و انجام درست کار را نشان دهد. سنجش در سطوح مختلف می تواند انجام گیرد. در سطح سازمان برای اطمینان از تحقیق اهداف استراتژیک سازمانی (برای مثال: میزان سوء تغذیه و میزان مرگ و میر کودکان زیر یکسال) و در سطح فرآیند برای اطمینان از پاسخدهی به نیاز و خواسته مشتری (برای مثال نسبت کودکان زیر یکسال تحت مراقبت) و در سطح فرد برای خودارزیابی (برای مثال نسبت فعالیتهای انجام یافته بر اساس استانداردها) انجام می گیرد.

برای اثر بخش نمودن سنجشها موارد زیر در طراحی آن در نظر گرفته می شود:

1- سنجش ساده باشد.

2- تعداد موارد سنجش کم باشد.

3- توسط استفاده کننده گان ایجاد شود.

4- در رابطه با مشتری باشد.

5- برای ارتقا باشد.

6- قابل رویت باشد.

7- بموقع باشد.

8- به نتایج کلیدی مربوط باشد.

9- در سطوح مختلف همسو و هماهنگ باشد.

10-جزو کارهای روزانه باشد.

انواع سنجش فرآیند

سنجش عملکرد فرآیندها می تواند به دو صورت مقطعی و طولی انجام گیرد.

روش مقطعی:

در روش مقطعی تعدادی داد در یک زمان خاص جمع اوری می شود. برای مثال در مورد محاسبه مدت ناچیز در مراقبت کودکان زیر یکسال تاریخ مورد انتظار مراقبت و تاریخ انجام مراقبت در 25 کودک در یک زمان خاص ثبت می گردد. در این بررسی ها برای تحلیل عملکرد فرآیند می توان از نمودارهای هیستوگرام و جعبه ای استفاده نمود که علاوه بر مقدار مرکزی پراکندگی داده ها را نیز نشان می دهند. بهتر است از نمودارهای ستونی و  دایره ای استفاده نگردد که فقط نسبت را نشان نمی دهد.

روش طولی:

در روش طولی داده ها در طول زمان و در فواصل زمانی مشخص (هر ساعت و هر شیفت و هر روز و ...) جمع آوری می شوند. برای مثال در مورد محاسبه مدت تاخیر در مراقبت کودکان زیر یکسال و تاریخ مورد انتظار مراقبت و تاریخ انجام مراقبت در 25 کودک در مدت 25 فاصله زمانی مشخص و ثبت می گردد. در این بررسی ها برای تحلیل داده ها می توان از نمودارهای کنترل استفاده نمود که یکی از ابزارهای اثر بخش در ارتقای مستمر کیفیت محسوب می گردند.

با توجه به نقش نوسانات و عملکرد فرآیندها در کیفیت خدمت رائه شده و رضایت مشتریها و تعیین انواع نوسانات و مقدار آنها در ارتقای فرآیندها بسیار کمک کننده بوده و این اهمیت مطالعات طولی را در سنجش فرآیندها می رساند که با امکان استفاده از نمودارهای کنترل نوسانات خاص شناسایی و برطرف می شوند و مقدار نوسانات عام با ارتقا و تثبیت عملکرد فرآیند کاهش داده می شوند. اغلب اوقات در سنجش فرآیندها می توان با انتخاب مورد سنجش مناسب از مطالعات طولی و در نتیجه از نمودارهای کنترل استفاده نمود. برای مثال در نظر بگیرید که در فرآیند مراقبت بهداشتی را افزایش دهید. اگر مورد سنجش خود را نسبت زیان باردار مراقبت شده در ماه انتخاب نماید نمی توانید از نمودار کنترل در تحلیل آن استفاده نمایید و ولی اگر مورد سنجش خود را نسبت زبان باردار مراقبت نشده درهر روز انتخاب نمایید براحتی می توانید از نمودار کنترل استفاده نمایید.

سنجش مبتنی بر مشتری و فرآیند

سنجش فرآیندها باید هم در رابطه به مشتری و هم در مورد عملکرد فرآیندها صورت پذیرد.

سنجش مبتنی بر مشتری:

سنجش مشتری درست بودن کارها و پاسخ به نیازها و انتظارات مشتریها را نشان میدهد. سنجشهای (knowledge, attitude, practice, LAP) به تنهایی در فرهنگ مشتری محوری کافی نبوده و در رابطه با هر فرآیند در مشتری سنجشهای زیر انجام می گیرد:

 1- سنجش آگاهی مشتری در رابطه با خود مراقبتی

2- سنجش باورها و نگرش خاص مشتری

3- سنجش عملکرد مشتری در موقع نیاز به مراقبت خاص

4-  سنجش رضایت مشتری

5- سنجش نیازها و خواسته های  مشتری که در واقع ابعاد کیفیت یک خدمت را از دیدگاه مشتری ارزیابی می نماید.

سنجش مبتنی بر فرآیند:

سنجشهای متمرکز بر روی خود فرآیند چگونگی رعایت استاندارها و منابع را نشان می دهد و تأثیر آن در مشتریها را نشان نمی دهد.

در سنجش فرآیندها سنجش باید به سئوالات زیر پاسخ دهد:

1- آیا دروندادها دست هستند؟

2- آیا گامهای فرآیند درست انجام می شوند؟

3- آیا محصول مورد نظر تولید می گردد؟

با توجه به موارد بالا روی نشانگرهای کلیدی کیفیت که برای مشتریها حایز اهمیت می باشند متمرکز گردد. برای روشن شدن مفهوم در زیر ابعاد کیفیت در سلامت آورده می شود:

اثر بخشی

کارآیی

دسترسی

هزینه

سرعت

مقبولیت

ثبات

پوشش

سنجش فرآیند را می توان در دروندادها و پروسه ها و بروندادها و نتایج حاصله از یک محصول مناسب انجام داد.

مثال: در فرآیند ارائه خدمات تنظیم به زوجین متقاضی:

سنجش دروندادها:

نسبت زوجین متقاضی وسیله پیشگیری از بارداری که وسیله دلخواه برای تحویل به آنها موجود نیست

سنجش پروسه:

نسبت زوج هایی که قبل از انتخاب وسیله تنظیم خانواده مورد مشاور واقع می شوند

نسبت زنان دریافت کننده خدمت که واکسن توام را طبق دستورالعمل ایمن سازی بموقع دریافت داشته اند.

تعداد نقض در ثبت اطلاعات یک خدمت تنظیم خانواده ارائه شده

سنجش محصولات و نتایج:

پوشش کلی تنظیم خانواده

نسبت زنانی که قرص را در شب گذشته مصرف نموده اند.

نسبت زنان مصرف کننده قرص که در دو ماه متوالی قرص خود را از مرکز دریافت نموده اند.

میزان حاملگی ناخواسته

نسبت زنانی که نحوه صحیح مصرف قرص پیشگیری از بارداری را می دانند.

تدوین برنامه سنجش

برای انجام سنجش باید برنامه مناسبی تدوین گردد تا بتوان از جمع آوری داده های درست و بموقع اطمینان حاصل نمود. در یک برنامه سنجش عملکرد فرآیند بایستی به سئوالات ذیل پاسخ داده شود:

1- چه چیزی سنجش خواهد شد.

مورد سنجش باید بطور روشن و اختصاصی تعریف شده باشد تا همگان درک یکسانی از آن داشته باشند.

2- چه تعداد داده جمع آوری خواهد شد.

با توجه به فراوانی و تکرار عملکرد اغلب فرآیندها و استمرار سنجش و اختصاصی بودن داده ها برای فرآیند مربوطه تعداد 30-20 داده برای

سنجش عملکرد فرآیندها کافی است.

3- داده ها چه زمانی جمع آوری خواهد شد.

4- داده ها چگونه جمع آوری خواهد شد.

5- داده ها چگونه جمع آوری خواهد شد.

6- داده ها را چه کسی جمع آوری خواهد نمود.

7- داده ها چگونه تحلیل خواهد شد.پ

انتخاب مورد سنجش

اولین قدم در توصیف عملکرد یک فرآیند انتخاب مورد سنجش می باشد که در تعیین آن توجه به خصوصیات زیر ضروری بنظر می رسد:

مرتبط با فرآیند باشند.

قابل سنجش باشند.

عینی باشند.

ارتقا را حتی الامکان بطور مستقیم اندازه گیری کند.

نه تنها به کشف مشکل بلکه به ارائه راه حل نیز کمک نمایند.

قابلیت اعتماد بالایی داشته باشند. (پایایی)

ابزار مورد استفاده طوری باشد که در دفعات مختلف نتایج یکسانی بدهد.

قابلیت اعتبار بالایی داشته باشند. (روایی)

ابزار مورد استفاده بتواند واقعیت را اندازه گیرد.

اختصاصی باشند.

عملکرد هر فرآیند اثرات متفاوتی را در طول زمان بوجود می آورد که در نتایج حاصله در دراز مدت عوامل گوناگون دیگری نیز دخیل هستند. مورد سنجش تا حد امکان باید از نتایج مختص فرآیند مربوطه انتخاب شوند.

حساسیت بیشتری در تشخیص مشکلات داشته باشند.

اندازه گیری بیشتری در تشخیص مشکلات داشته باشند.

مورد سنجش باید طوری انتخاب شود ک بتوان فرآیند پیشگیری از خطاها را ایجاد نمود. فرض کنید می خواهید مراقبت زنان باردار را ارتقا دهید و اگر مورد سنجش را تعداد مراقبت یک زن باردار در دوران بارداری انتخاب نمایید و فرصت را برای استفاده از آن در تدوین برنامه پیشگیری از خطا ازدست خواهید داد. ولی اگر نسبت زنان باردار مراقبت شده درهر هفته را به عنوان مورد سنجش انتخاب نمایید به آسانی می توانید اقدامات پیشگیری از خطا را انجام دهید.

 پایش عملکرد فرآیندها

حفظ عملکرد درست فرآیندها و دستاوردهای ارتقا بدون سنجش منظم آنها امکان پذیر نبوده و پایش عملکرد فرآیند در زمانهای منظم به پایدار نمودن فرآیند و مطاقبت دادن آن با استانداردها کمکی نماید و به پیشگیری از خطاها و نواقصات احتمالی منجر می شود. پایش محدود به دروندادها و پروسه و بروندادها بوده و درست انجام یافتن کارها را نشان می دهد. باید توجه نمود که در سطح مختلف سنجشهای انتخاب شده و فواصل زمانی تعیین شده در برنامه پایش متفاوت خواهد بود. میزان حاملگی ناخواسته در سطوح مرکز بهداشت استان سنجش مناسبی برای پایش عملکرد فرآیند ارائه خدمات تنظیم خانواده به زوجین متقاضی می باشد ولی در سطح مرکز بهداشتی درمانی شاخص خوبی در پایش نیست. با توجه به نادرست بودن تصمیم گیریها براساس برآوردهای نقطه ای در طراحی برنامه پایش زمان کافی برای جمع آوری داده ها در طول زمان در نظر بگیرید تا بتوانید نوسانات و منشا آنها را بشناسید. در تعیین وضعیت موجود عملکرد فرآیند به جای استفاده از بر آورد نقطه ای از براورد فاصله ای اسفاده نمایید و در واقع یک فاصله مناسب را برای عملکرد پایه در نظر بگیرید نه یک نقطه خاص را. برای اجتناب از مشکلات احتمالی درتفسیر نتایج حاصل از پایش توصیه می گردد از نمودارهای کنترل پایه برای سنجش کلیدی و یا شاخصهای تعیین شده رسم گردیده و در فواصل زمانی مشخص شده با سنجش کلیدی و یا شاخصهای تعیین شده رسم گردیده و  در فواصل زمانی مشخص شده با سنجش کلیدی و یا شاخصهای تعیین شده  رسم گردیده و در فواصل زمانی مشخص شده با جمع آوری داده های طولی و انتقال داده ها در روی نمودار آنها را با وضعیت پایه مقایسه نمایید.

پایش عملکرد فرآیندها طبق برنامه تنظیم شده در طول سال انجام می گیرد.

نتایج به دست آمده از سنجش ممکن است یکی از شرایط زیر را داشته باشد:

1- عملکرد فرآیند  در محدوده پیش بینی شده قرار دارد. در این صورت باید در زمان مناسب دیگری فرآیند را پایش نمود.

2- فرآیند پایدار بوره ولی عملکرد فرآیند خوب نبوده و یا نوسانات افزایش یافته است. در این صورت اطلاعات را برای استفاده در برنامه ریزی دوره بعد آماده نمایید.

3- فرآیند پایدار شده است. در این صورت با شناسایی نوسان خاص و برطرف نمودن آن فرآیند را پایدار نمایید.

  
نویسنده : محمد دولت آبادی ; ساعت ٢:٤٧ ‎ب.ظ روز جمعه ۱٦ اردیبهشت ۱۳٩٠

طراحی ساختار سازمانی(to design of organizational structure)

مهدی یاراحمدی خراسانی

 طراحی ساختار سازمانی

یک سازمان عبارت است از الگویی از روابط(روابطی که به صورت همزمان در هم تنیده شده اند)که بدان وسیله افراد تحت هدایت مدیران در صدد تامین هدف های مشترک برمی آیند.این هدف ها عبارتند از ره آورد فرایندهای تصمیم گیری که ما تحت عنوان برنامه ریزی ارائه کردیم.فرایند سازمان دهی مستلزم اتخاذ تصمیماتی است برای ایجاد نوعی چارچوب کاری، به گونه ای که سازمان بتواند با گذر از زمان حال و رسیدن به اینده بقای خود را تضمین نماید.مدیران هنگام سازمان دهی باید دو نوع عامل را مورد توجه قرار دهند.نخست، آنها باید هدف های سازمان را مشخص نمایند، ونیز برنامه های استراتژیک برای تامین هدف های آینده را مشخص کنند و سرانجام توانایی هایی را که سازمان برای اجرای این برنامه های استراتژیک دارد، شناسایی کنند.ازسوی دیگر، مدیران باید آنچه را که در زمان کنونی در حال انجام شدن است و آنچه احتمال می دهد در آینده در محیط سازمانی رخ دهد، مورد توجه قرار دهند.

چهار رکن اصلی

سازمان دهی یک فرایند مستمر مدیریت است.استراتژی ها تغییر می کنند، محیط های سازمانی تغییر می کنند و اثر بخشی و کارایی فعالیت سازمانی همیشه به صورت نوعی مقیاس یا معیاری که مورد نظر مدیران است نخواهد بود.مدیر هنگامی که بخواهد درباره سازمان دهی تصمیم بگیرد ناگزیر است چهار گام اصلی و زیربنایی بردارد.گامها از این قرارند:تمام بارموجود را به کارهای ویژه ای تقسیم کند که افراد یا گروههای خاص بتوانند به شیوه ای راحت و به روشی منطقی یا بخردانه انجام دهند . این عمل را “تقسیم کار” می نامند.کارها را به روشی منطقی و کارا در هم اقدام نمایند.گروه بندی کارکنان و کارها را معمولا “گروه بندی” می نامند.مشخص نماید که در سازمان هر فرد باید گزارش کار خود را به چه کسی بدهد.این رابطه بین گروهها یا واحدها باعث می شود که “سلسه مراتب اختیارات”سازمانی به وجود آید.برای یکپارچه نمودن فعالیت های گروهها و واحدهای سازمانی و تبدیل سازمان به یک واحد کل به گونه ای که بتوان به صورتی اثربخش برفعالیت های  این واحد یکپارچه نظارت کرد سازوکارهایی را تعیین کند.این فرایند را “هماهنگی” می نامند.

تقسیم کار

•     امروزه ما می توانیم از واژه یا عبارت تقسیم کار استفاده کنیم و نه تقسیم نیروی کار،  و تمام کارهای سازمان را(از تولید یا مدیریت)به صورت تخصصی در آوریم.

•     چرا تقسیم کار تا آن اندازه موجب افزایش بهره وری می شود؟در پاسخ باید گفت که هیچ کس، از نظر جسمی یا روانی، چنان توانایی ندارد که همه کارهای مربوط به یک نوع فعالیت پیچیده را به تنهایی انجام دهد.

•     تخصصی شدن شغل یا کار دارای نقاط ضعف هم است.اگر کارها به گام ها یا مراحل بسیار کوچک تقسیم شوند،  و اگر هر فرد مسئول تنها یک مرحله یا بخش کوچکی از کار شود،  در آن صورت مساله از خود بیگانگی مطرح می شود.

گروه بندی

•     اصولا مدیران برای تعیین مسیر شبکه پیچیده روابط رسمی یک “نمودار سازمانی” رسم می کنند و شیوه تقسیم کارها را نشان می دهند. در یک نمودار سازمانی ،  هر مربع مستطیل نمایانگر تعددی از فعالیت ها است که آنها را “گروه” می نامند.

سلسله مراتب اختیارات سازمانی

•     از نخستین روزهای صنعتی شدن ،  مدیران نگران تعداد افراد و گروههایی بودند ه بتوان به شیوه ای اثر بخش اداره کرد. این پرسش موضوع حیطه نظارت را که گاهی آن را قلمرو یا حیطه کنترل می نامند مطرح می کند. مقصود از حیطه نظارت تعداد افراد و زیردستانی هستند که به صورت مستقیم گزارش کار خود را به یک مدیریت خاص می دهند.

•     پس از اینکه کارها تقسیم شد، گروهها به وجود آمد و حیطه نظارت مشخص گردید، مدیران می توانند درباره زنجیره فرماندهی ( یعنی برنامه ای که مشخص می کند افراد به چه کسانی گزارش کار خود را می دهند ) مشخص نمایند.

•     نتیجه این تصمیمات الگویی از سطوح مختلف  ومتعدد است که آن را سلسله مراتب اختیارات سازمانی می نامند.در راس این هرم یا سلسله مراتب اختیارات سازمانی یک مدیر ارشد ( یا مدیرانی) قرار می گیرد که مسئولیت عملیات کل سازمان را می پذیرد.معمولا ین مدیر را مدیر عامل، رئیس یا مدیر اجرایی می نامند.

•         به دو دلیل تعیین حیطه نظارت در سلسله مراتب اختیارات سازمانی اهمیت دارد.

نخست، حیطه نظارت بر آنچه در روابط کاری، در یک گروه کاری ویژه، روی می دهد اثر می گذارد.

دوم، در شرایطی که در ساسله مراتب سازمانی سطوح متعدد مدیریت وجود داشته باشد، حیطه نظارت می تواند بر سرعت تصمیم گیری اثر بگذارد.

هماهنگی

•     هماهنگی یعنی فرایند یکپارچه کردن فعالیت ها و هدف های همه واحدها و گروههای سازمانی تا بتوان به صورتی موثر هدف های شرکت را تامین کرد و به آنها تحقق بخشید.

•     میزان هماهنگی به ماهیت وظایفی که باید انجام شود و به میزان وابستگی بین واحدهای مختلف سازمانی(که کارها را انجام می دهند)بستگی دارد.

تفکیک و انسجام امور

•     برای پدیده هایی چون تقسیم کار و تخصصی شدن مشاغل، هماهنگی می تواند به عنوان یک عامل مکمل     (یا حتی ایجاد کننده تعادل) به حساب آید. در تخصصی کردن مشاغل سعی می شود افراد در سازمان تفکیک شوند، زیرا هر شغل، طبق تعریف واژه، در برگیرنده مجموعه ای از فعالیت های مشخص و جداگانه می باشد.

•         هر قدر سازمان ها به هماهنگی موثر نیاز بیشتری داشته باشند، ایجاد هماهنگی مشکل تر خواهد بود.

•     پال لارنس و جی لورش یادآور شده اند که تقسیم کار چیزی بیش از تعیین وظائف است(مثل اداره کردن یک انبار یا نوشتن متن یک تبلیغ).همچنین می تواند بر شیوه اندیشه کارکنان درباره سازمان و نقشی ایفا می کنند، اثر بگذارد و نیز مشخص کننده راهی است که افراد با سایرین ارتباط برقرار می کنند. دو نویسنده مزبور این ویژگیها را تفکیک وظائف نامیدند. و این همان مساله ای است که کار هماهنگی را مشکل می سازد.

•         دو پزوهشگر مزبور چهار نوع تفاوت را شناسائی کرده اند:

•         نخست،  تفاوت بین واحد های سازمانی است

•         دوم، واحد ها از نظر توجهی که به زمان می کنند با یکدیگر تفاوت دارند

•         سوم، که از تفکیک وظائف به وجود می آید ( یعنی “ شیوه ایجاد رابطه بین افراد یا واحدهای سازمانی” )

•         واحدهای مختلف سازمانی از نظر میزان رسمی بودن نیز با هم متفاوت هستند.

•     لارنس و لورش برای بیان درجه یا میزانی که گروههای مختلف به شیوه ای یکنواخت و متحدالشکل با هم همکاری می نمایند،  به جای واژه “هماهنگی “ عبارت یا اصطلاح انسجام یا یکپارچگی را به کار برده اند.

 راه هایی برای ایجاد هماهنگی موثر

باستفاده از روش های اصولی و اساسی مدیریت

مرز گستری

کاهش نیاز به هماهنگی

1- روش های اصولی و اساسی مدیریت

•         سلسله مراتب مدیریتی

•         قوانین و مقررات

•         برنامه ها و هدف ها

2- افزایش توان بالقوه برای ایجاد هماهنگی

•         سیستم های اطلاعات عمودی

•         روابط در سطوح افقی

3- کاهش نیاز به هماهنگی

•         ایجاد منابع اضافی

•         ایجاد واحد های مستقل

 طرح ریزی سازمانی

طرح ریزی سازمانی یک فرایند تصمیم گیری است که مدیران بدان وسیله با توجه به استراتژی سازمان و محیطی که اعضای سازمان باید این استراتژی را به اجرا درآورند یک ساختار سازمانی مناسب انتخاب می کنند.

نگرش کلاسیک

•     نخستین نویسندگانی که در زمینه مدیریت مطلب می نوشتند کوشیدند یک راه را به عنوان “بهترین راه” بیابند،یعنی مجموعه ای از اصول برای ایجاد یک ساختار سازمانی که بتوانند در همه شرایط کارساز واقع شود. ماکس وبر،فردریک تیلور و هنری فایول از جمله کسانی بودند که در طرح سازمانی به اصطلاح “نگرش کلاسیک” نقش عمده ای ایفا کردند.

نگرش مبتنی بر کار و تکنولوژی

•     در نگرش مبتنی بر کار و تکنولوژی برای طرح ریزی سازمان که در دهه 1960 ارائه شد مجموعه ای متفاوت از متغیرهای داخلی سازمان مورد توجه قرار می گیرند.مقصود از “تکنولوژی کار” انواع متفاوتی از تکنولوژی تولید است که برای تولید انواع محصولات مورد استفاده قرار می گیرند.

•     جان وودوارد و همکارانش صد شرکت تولیدی انگلستان را به سه گروه ( با توجه به تکنولوژیهایی که به کار می بردند ) طبقه بندی کرد :

•         تولید واحد یا دسته کوچکی از محصول

•         تولید انبوه یا دسته ای بزرگ از محصول

•         تولید فراوری یا تولید مستمر

نگرش مبتنی بر محیط سازمان

•     دو پژوهشگر با نام های تام برنز و استاکر برای طرح ریزی سازمان روشی ارائه کردند که در آن محیط سازمانی مورد توجه قرار می گرفت . این دو پژوهشگر بین دو سیستم سازمانی فرق قائل شدند : مکانیکی و ارگانیکی.

•         در سیستم مکانیکی فعالیت ها به صورت بخش ها و اجزای تفکیک شده در می آیند و کارها تخصصی می شود.

•     در سیستم ارگانیکی افراد به صورت گروه ( و نه به تنهایی ) کار می کنند. بر دستوراتی که از مقامات بالاتر صادر می گردد، تاکید زیادی نمی شود، بلکه اعضا در همه سطوح سازمان با یکدیگر در ارتباط هستند تا اطلاعاتی را کسب یا توصیه هایی بنمایند.

کاهش دادن نیروی کار

•     در سالهای کنونی مدیران تعداد زیادی از سازمان های مستقر در ایالات متحده آمریکا نوعی فرایند طرح سازمانی را به اجرا در می آورند که بر شرایط محیط سازمانی تاکید بسیار زیادی می شود.معمولا این نوع تصمیم گیری به نام تجدید ساختار شهرت یافته است.امروزه، تجدید ساختار را مستلزم کوچک کردن سازمان یا به بیان توصیفی کاهش نیروی کار می نامند.

•         کاهش دادن نیروی کار هزینه بسیار سنگینی بر میلیون ها نفری که شغل خود را از دست داده اند، تحمیل کرده است.

 انواع ساختار سازمانی

سازمان وظیفه ای

•     سازمانی که دارای ساختار وظیفه ای باشد،همه افرادی که یک نوع فعالیت یا چندین فعالیت مشابه ( به نام وظیفه ) را انجام می دهند در یک واحد یا گروه گد هم می آیند.

•     شاید سازمان وظیفه ای از منطقی ترین و اساسی ترین شکل هایی باشد که در آن گروهها و واحدهای سازمانی به وجود می آیند . این شکل اصولا به وسیله شرکت های کوچکتر مورد استفاده قرار می گیرد که محصولاتی محدود تولید یا ارائه می کنند،زیرا با این ساختار می توان به بهترین شکل و با بیشترین راندمان از منابع استفاده کرد.

ساختار مبتنی بر محصول یا بازار

•     اغلب ساختار مبتنی بر محصول یا بازار را ساختارهای بخشی می نامند.در این سازمانها همه کسانی را که به امر تولید و بازاریابی یک محصول یا گروه محصولات ذی ربط می پردازند، همه کسانی را که در یک نطقه جغرافیایی به فعالیت مشغول اند و یا همه کسانی را که با نوع مشخصی از مشتری سروکار دارند گردهم می آورند.

•     یک واحد مستقل، بر عکس یک واحد وظیفه ای، شباهت زیادی به واحد سازمانی مستقل و جداگانه دارد. رئیس واحد مستقل اصولا مسئول همه فعالیت های بخش خود است. او همچنین مسئولیت سود یا زیان را بر عهده می گیرد و امکان دارد در همان سازمان با سایر واحدها رقابت کند.

•     سازمان های خدماتی،مالی و سایر موسسات غیر تولیدی معمولا، برحسب مناطق جغرافیایی از ساختار مبتنی بر واحدهای مستقل استفاده می کنند. اما چنین ساختاری زمانی معقول است که واحد به منبع مواد اولیه نزدیک باشد یا در جوار بازارهای عمده یا افراد متخصص قرار گرفته باشد.

سازمان های ماتریسی

•     ساختار ماتریسی که گاهی آن را“سیستم فرماندهی متعدد”می نامند نوعی ساختار پیوندی است که در اجرای آن سازمان می کوشد به صورت همزمان از هر دو نوع طرح استفاده کند ولی از کاستی ها و نقاط ضعف این دو ساختار اجتناب نماید. سازمانی که دارای ساختار ماتریسی است به صورت همزمان دارای دو نوع ساختار می باشد. در واقع کارکنان دارای دو رئیس هستند(یعنی، آنها دارای دو زنجیره فرماندهی میباشند).

•         یک زنجیره فرماندهی از نوع وظیفه ای یا مبتنی بر واحد مستقل است.

•     زنجیره دوم از نوع افقی است که افراد متعلق به گروههای وظیفه ای یا واحدهای مستقل متفاوت را در یک طرح یا یک تیم گردهم می آورند و مدیر طرح یا گروه در نوع کار یا وظیفه تخصص کافی دارد.

ساختارهای رسمی و غیر رسمی

•     فایده نمودارهای سازمانی این است که می توان بدان وسیله ساختار رسمی سازمان را و این که چه کسانی مسئول چه نوع کارها یا فعالیت هایی هستند، نشان داد. در واقع نمودار سازمانی نمی تواند بر روابطی که بین افراد به وجود می آید(و ساختار غیر رسمی سازمان را تشکیل دهد) خدشه ای وارد کند یا سد راه آن گردد. هربرت سایمون این مطلب را به صورت “ روابط شخصی که در یازمان وجود دارد و بر تصمیمات اثر می گذارد ولی در طرح رسمی پدیدار نمی گردد یا با آن سر سازگاری ندارد” بیان می کند.

What is Organization Design?

 A process for improving the probability that an organization will be successful.

 •         More specifically, Organization Design is a formal, guided process for integrating the people, information and technology of an organization. It is used to match the form of the organization as closely as possible to the purpose(s) the organization seeks to achieve. Through the design process, organizations act to improve the probability that the collective efforts of members will be successful.

•         Typically, design is approached as an internal change under the guidance of an external facilitator. Managers and members work together to define the needs of the organization then create systems to meet those needs most effectively. The facilitator assures that a systematic process is followed and encourages creative thinking.

Hierarchical Systems

•         Western organizations have been heavily influenced by the command and control structure of ancient military organizations, and by the turn of the century introduction of Scientific Management. Most organizations today are designed as a bureaucracy in which authority and responsibility are arranged in a hierarchy. Within the hierarchy rules, policies, and procedures are uniformly and impersonally applied to exert control over member behaviors. Activity is organized within sub-units (bureaus, or departments) in which people perform specialized functions such as manufacturing, sales, or accounting. People who perform similar tasks are clustered together.

•         The same basic organizational form is assumed to be appropriate for any organization, be it a government, school, business, church, or fraternity. It is familiar, predictable, and rational. It is what comes immediately to mind when we discover that ...we really have to get organized!

•         As familiar and rational as the functional hierarchy may be, there are distinct disadvantages to blindly applying the same form of organization to all purposeful groups. To understand the problem, begin by observing that different groups wish to achieve different outcomes. Second, observe that different groups have different members, and that each group possesses a different culture. These differences in desired outcomes, and in people, should alert us to the danger of assuming there is any single best way of organizing. To be complete, however, also observe that different groups will likely choose different methods through which they will achieve their purpose. Service groups will choose different methods than manufacturing groups, and both will choose different methods than groups whose purpose is primarily social. One structure cannot possibly fit all.

Organizing on Purpose

•         The purpose for which a group exists should be the foundation for everything its members do — including the choice of an appropriate way to organize. The idea is to create a way of organizing that best suits the purpose to be accomplished, regardless of the way in which other, dissimilar groups are organized.

•         Only when there are close similarities in desired outcomes, culture, and methods should the basic form of one organization be applied to another. And even then, only with careful fine tuning. The danger is that the patterns of activity that help one group to be successful may be dysfunctional for another group, and actually inhibit group effectiveness. To optimize effectiveness, the form of organization must be matched to the purpose it seeks to achieve.

The Design Process

•         Organization design begins with the creation of a strategy — a set of decision guidelines by which members will choose appropriate actions. The strategy is derived from clear, concise statements of purpose, and vision, and from the organization’s basic philosophy. Strategy unifies the intent of the organization and focuses members toward actions designed to accomplish desired outcomes. The strategy encourages actions that support the purpose and discourages those that do not.

•         Creating a strategy is planning, not organizing. To organize we must connect people with each other in meaningful and purposeful ways. Further, we must connect people with the information and technology necessary for them to be successful. Organization structure defines the formal relationships among people and specifies both their roles and their responsibilities. Administrative systems govern the organization through guidelines, procedures and policies. Information and technology define the process(es) through which members achieve outcomes. Each element must support each of the others and together they must support the organization’s purpose.

Exercising Choice

•         Organizations are an invention of man. They are contrived social systems through which groups seek to exert influence or achieve a stated purpose. People choose to organize when they recognize that by acting alone they are limited in their ability to achieve. We sense that by acting in concert we may overcome our individual limitations.

•         When we organize we seek to direct, or pattern, the activities of a group of people toward a common outcome. How this pattern is designed and implemented greatly influences effectiveness. Patterns of activity that are complementary and interdependent are more likely to result in the achievement of intended outcomes. In contrast, activity patterns that are unrelated and independent are more likely to produce unpredictable, and often unintended results.

•         The process of organization design matches people, information, and technology to the purpose, vision, and strategy of the organization. Structure is designed to enhance communication and information flow among people. Systems are designed to encourage individual responsibility and decision making. Technology is used to enhance human capabilities to accomplish meaningful work. The end product is an integrated system of people and resources, tailored to the specific direction of the organization.

  
نویسنده : محمد دولت آبادی ; ساعت ۱٠:٤٤ ‎ق.ظ روز پنجشنبه ۸ اردیبهشت ۱۳٩٠

همه چیز در باره مدیریت‌ فرآیند کسب‌ و کار یا(BPM)

در چند دهه اخیر همواره تاکید بر بحث فرایندها و تفکر فرایندگرایی سازمانها بوده است و بحث فرایندها و مدیریت فرایندها بحث جدیدی نیست اما صنعت فنآوری اطلاعات و ارتباطات تا قبل از ظهور فنآوری جدید مدیریت فرایند کسب و کار (که از این پس آن را BPM می خوانیم) از ارائه بستر و راه حلی جامع و شایسته برای تحلیل، تعریف، اجرا، کنترل، بهسازی و ... فرایندهای سازمانی ناتوان بوده است. با ظهور BPM تحقق عملی بسیاری از دیدگاههای آکادمیک مطرح شده در طی این سالها امکان پذیر شد و فناوری اطلاعات و ارتباطات در اینجا نیز نقش استراتژیک (بعنوان یک توانمندساز) و نقش ابزاری خود(ابزارهای مدیریت فرایند کار) را در تحقق این فنآوری(BPM) به شایستگی نشان داد.

  

اکثر تغییراتی که در حوزه فنآوری بوجود آمده اند، باعث ترقی و رشد (تدریجی) در شیوه انجام کارها شده اند. اما این اواخر هرزگاهی با ظهور یک فنآوری جدید روبرو بوده ایم که باعث تغییراتی اساسی و بنیادی در حوزه کسب و کار شده است. مانند اینترنت (یا بطور خاص تر فنآوری وب و پست الکترونیک)که یکی از اینگونه فنآوریها بوده اند. ما بر این باوریم که BPM هم یکی دیگر از این نوع فنآوریهاست.

 پیشرانه های فنآوری BPM تکنیکی نیستند، بلکه اقتصادی و مربوط به حوزه کسب و کار می باشند. امروزه دو گرایش غالب و مطرح حوزه اقتصاد، بحث جهانی سازی و کاهش قیمت هاست. اطلاعات مربوطه به نوع کالاها و قیمت آنها در هر نقطه و به راحتی در دسترس است. موانع تجاری بین ملتها و سرزمینهای مختلف در حال فرو ریختن هستند و کسب و کارهای محلی در حال محو شدن. لذا رویکرد جهان اقتصاد تمرکز بر افزایش بهره وری و جستجو جهت یافتن شرکای تجاری است.

 استراتژی "همبستگی" راه حلی مناسب و کارآمد جهت دستیابی به مهارتها و سرمایه مورد نیاز جهت رقابت در بازارهای جدید و جهانی امروز است. برای موفقیت در پیاده سازی این استراتژی، یک بنگاه تجاری باید خود را آماده پذیرش همکاران و تعامل با شرکای تجاری خود نماید. فاکتورهای همچون موارد ذیل در این بحث مطرح می شوند : محصولات، مارکها و قیمت محصولات ، بازارهای در دسترس ، توان مالی ، کارکنان مناسب ، دستاوردها و ... . اما سؤالی که امروزه پیوسته اهمیت بیشتری می یابد این سؤال است که : آیا شیوه انجام کارها توسط شما (سازمان شما) سازگار و قابل هضم برای همکاران فعلی و یا همکاران آینده شما هست یا خیر؟

در جواب به این سوال باید گفت که : شما باید فرآیندهای موجود خود را به کسانی که قصد همکاری با آنها دارید نشان بدهید. جهت تحقق این امر نیاز به یک زبان توصیف کننده و مدون جهانی برای بیان یک فرآیند (Process) می باشد، روشی که توضیح بدهد چگونه فرآیندها نمایش داده می شوند بطوریکه مانند زبانهای برنامه نویسی دقیق و بدون ابهام باشد. بدون استفاده از چنین زبانی در واقع ما باید برای هر همکار و شریک شرکت خود یک راهکار و ساز و کار جدید ایجاد کنیم! این مساله درست مانند این است که هر شرکتی تنها به زبان خودش صحبت کند و همکاری با هر شرکت جدید به معنای لزوم ترجمه و یادگیری یک زبان جدید جهت گفتگو با آن شرکت است. چگونه شرکت شما و من می توانند با یکدیگر همکاری موفقی داشته باشند در حالیکه شما و من نمی توانم با زنجیره تولید و عرضه یکدیگر ارتباط برقرار کنیم؟ در جهانی که سازمانهای مجازی و شرکای تجاری اقتصاد را در دست دارند ما با مسائلی چند بعدی روبرو هستیم در حالیکه جوابهایی که در دست داریم جواب سؤالهای یک بعدی است.

از آنجا که دو فرآیند جهانی سازی و کاهش قیمت (و افزایش کیفیت) رو به گسترش است و رویکرد قدیمی خودت همه کارها را انجام بده (go – it – alone) در حال نابودی است ، داشتن یک زبان جهانی و توصیف کننده فرآیندها در حکم ضرورتی برای موفقیت خواهد بود. 

عموماً شرکتها عادت دارند تا بصورت دستی فعالیتهای خود را تعدیل کنند . و آن بدلیل ناکارابودن و خطاها در فرایندهای عملیاتی است که در نهایت بهبود فرآیندها دشوارخواهد شد. سازمانها بطور فزاینده ای بر ارتقای بکارگیری راه حلهای مدیریت فرایند تجاری ( BPM ) به منظور بهبود تاثبرگذاری و کارایی وظایف در هسته فرایندهای تجاریشان تمرکز دارند.

ارزیابی از BPM در حدود 10 الی 15 سال قبل سازمانها شروع به یکسان سازی سیستمها خصوصاً در بخش صنایع ، و طبقه بندی کردن بوسیله یکپارچه سازی و تاسیس فرایندها از طریق مسیریابی و تبادل داده ها ، ردیابی وقایع ، خودکارسازی فرایندها و وفق دادن آنها نمودند. از طریق برنامه ریزی منابع شرکت ( ERP ) ، مدیریت ارتباط با مشتری ( CRM ) ، مدیریت زنجیره ای منابع ( SCM ) ، شرکتهای کوچک در این زمان توانستند بطور چشمگیری رشد کنند. آنها سیستمهای مبادله ای خود را با نرم افزارهای ERP از طریق خودکار سازی ارتقاء دادند در حالی که شامل اطلاعاتی ازنرم فزار مدیریت ارتباط با مشتری CRM بود.

5 سال بعد راه حلهای یکپارچه سازی فرآیندهای تجاری ( BPI )، مدل فرآیند تجاری نامی ، معامله پایاپای (B2B) ، و الگوهای فرآیندهای عمودی صنعتی در راس این یکپارچه سازی و تاسیس فرایندهای سیستم (EAI)ساخته شدند. امروزه تقاضاهای بازار راه حلهای BPM شامل هردو EAI و BPIبعلاوه عملیاتی ازگردش کار، پایش فعالیتهای تجاری ، خدمات شبکه ای ، rule engines و portal capability میباشد. BPM چیست ؟ مدیریت فرآیند تجاری (BPM) در دنیای اکادمیک دهه های 50 و 60 به عنوان اجرای بهبود در رویکرد مدیریت کیفیت شناسایی شد. در دهه 80 مولفان، Hammer and Champy مدیران تجاری را به مدیریت فرایندها ، فرایند مهندسی مجدد و مدیریت گردش کار معطوف داشتند. امروزه BPM زمینه سازی پیشرفت مستمر است . بسیاری از شرکتها به تجربه یاد گرفته اند که BPM یک سرمایه گذاری قوی در رویارویی سریع با نیازهای تغییرات درنوعی از دنیای پویای امروزه است. لفظ BPM بدلیل بعضی از اشتباهات از قبل میباشد. آن میتواند با مدل فرایند تجاری که زیرمجموعه ای از مدیریت فرایند تجاری استنتاج شده است اشتباه گرفته شود . و تشخیص میان آنها مهم است . مدل فرایند تجاری بتنهایی برای نمایش ترسیمی از گردش کار بکار میرود که میتواند شامل اطلاعات و هم شامل مستندات واقعی ان در یک فرایند تجاری باشد . مدیریت تجاری فرایند یک تعریفی از تمامی فرایندها ، EAI ، مدل تجاری فرایند ، گردش کار، و حتی توانایی های تبادل B2B نیز باشد.

بنابراین BPM نباید با مدیریت اجرایی تجاری که متعلق به دنیای هوشمندی تجاری(BI) و ذخیره سازی دیتا است به اشتباه گرفته شود. تفاوت میان خودکارسازی عملیاتها ( عمودی ) و فرایندها ( افقی ) سازمانها بطور منظم درخواستهای CRM, SCM, ERP را بکارمیبرند. از یک نتیجه بدست آمده ، کلید عملیات تجاری از قبیل مدیریت داراییهای موجود ، مدیریت انبار، ویا مدیریت چرخه حیات محصول ، در سطح بالایی یکپارچه شده است. تمامی این درخواستها بر یک عملیات ویژه و یا محدوده ای در درون شرکت تمرکز دارند و یا بطور عمودی مدیریت میشوند.

چنانچه میدانیم ، امروزه شرکتها در جستجوی

1- دستیابی به یکپارچه سازی افقی به منظور مهیا سازی درطول فرایندهای تجاری عملیاتی و

2- دستیابی درست به فرایندهای خودکار به منظور ارتقاء کارانمودن تبادلات فرایندهای شرکت میباشند.

تفاوت اجزا و تشکیلات در BPM چیست؟

BPM شامل انتظامات مختلفی است که به منظور استفاده در طول سطوح و نواحی مختلف درون سازمان واقع میشود. بعضی از این انتظامات شامل : مدل فرایند تجاری . فرایند ( عموماً در فرمتهای ترسیم شده ) تعریف میشود. از آنجا که شفافیت فرایندهای مدلسازی شده برای تمامی انتظامات بعدی BPM مورد نیاز است ، مدلسازی فرایند اغلب بعنوان شروع هدف از BPM تداعی میشود. تعریف با استفاده از مدل ساز فرایند ( نباید با ویراستارهایی از قبیل Visio و یا PowerPoint اشتباه گرفته شود ) . نتیجه مدل متشکل از اهدافی است که قادر است تا با موتورهای BPM مرتبط گردد . آن ترکیبی از دیاگرامهای متفاوت ( برای نمایش ابعاد سازمان ) است، و مدل در ظرف ساخت یافته ذخیره سازی میشود.

مستندسازی فرایند تجاری.

مسئول فرایند – ارتفای مستند سازی دیاگرامهای فرایند را توسط فراهم آوری درطول ترسیمات ، و این که برای گام بعدی و نسخ آن چه باید انجام داد را تکمیل میکند. همچنین به آن مستند سازی وسیع توسط فراهم آوری چگونگی انجام وظایف تجاری به طراحی مدل نیز اصافه میگردد. ایتمهایی از قبیل ساختار کاری، روندهای عملیاتی استاندارد ، الگوهای پیشرفته ، ترکیبات آموزشی و غیره به دیاگرامها برای ارتقای خلق یک فرایند مستند سازی اضافه میگردند.

تاییدیه فرایند تجاری. توانمندی فرایند به توافق توام با استانداردهای مستندسازی صنعتی از قبیل ISO ویا از طریق یک مدخل فرایند درونی مراقبت میگردد. آن تثبیت میکند که فرایندها در یک رویه متناسب قبل ازگسترش درونیشان تصویب و یا تایید شده اند. همکاری فرایند تجاری. گسترش فرایند ( اشاعه شبکه درونی یا بیرونی ) ازیک طرف و فراهم آوری کاربران با توانایی بکارگیری چگونگی و شناسایی فرایند به منظور ارتقاء بهره وری از راه کاربر و همکاری وظایف از طرف دیگرکاملاً ملموس میباشد. انتظامات BPM همکاری وسیع دانش مدیریت را (KM) نه تنها در ساخت مستندات و اماده سازی در دسترس فراینداهای مورد تایید برای همه کارمندان و شرکا راهنمایی میکند بلکه همچنین عملیات همکاری کارمندان را که آنها را در مدیریت پروژه ها ، وظایف ، یا تبادلات در یک رویکردی از کار تیمی است فراهم میسازد.

اجابت فرایند تجاری. تاسیس آماده سازی فرایندها برای اجابت با تنظیمات درونی و بیرونی از قبیل (Sarbanes-Oxley [SOX]). اجابت فرایندهای تایید شده برای دستیابی به مقرر نمودن تاییدیه ، ممیزی و یا هردو آن بکار میرود. بهینه سازی فرایند تجاری. مسئولیت برای بهبود فرایند مستمر (CPI) شامل ابزارهایی برای تعیین اجرای فرایند واقعی برخلاف قوائد باطنی یا نمونه های صنعتی است. توانایی تحلیل کمی یکپارچه ، به منظور شناسایی تنگناها و تخمین فرصتهای حفظ هزینه و زمان حاصل کار مورد استفاده واقع میگردد.

این اغلب شامل شبیه سازی ماشینی برای اجرای تحلیلهای چه میشود – اگر برای تعیین رویه های فرایند دریک ورش از قبل پیش بینی شده. فرآیند تجاری خودکار. مسئولیت یکپارچگی میان کاربران فرایندها و تقاضاهای مرتبط دروصایف فرایندی سیستم خودکار حاصل میاید . هدایت از طریق ماشیی مدیریت خودکار ، اطلاعات فرایندی BPM میتواند برای مسیریابی واجرای تبادلات خودکار مورد استفاده قرارگیرد که شامل وظیفه اجرایی راه اندازی شده توسط وقایع قبلی ، استنتاج وظایف برنامه ریزی و آگاه سازی کاربر، پایش زمان واقعی از وظایف اجرایی و دیگر موارد اجرایی از قبل تعیین شده باشد .

چرا باید از BPM بهره برد ؟

سازمانها به منظور ارتقاء کارایی مرکز عملیاتی فعالیتهای خود از سیستمهای BPM استفاده میکنند . BPM خصوصاً تبادلات میان سیستمها ، فرایندهای تجاری ، و تبادلات انسانی را تعدیل میکند. نتایج مورد انتظار شامل صرفه جویی اقتصادی . توسط خودکار سازی مسیر فرایندها و وظایف کارمندان ، دوری جستن از فعالیتهای بی ارزش ، اضافه نمودن فعالیتهایی از قبیل مسیریابی تصمیمات ، انتقال داده ها یا فرمها و غیره و فراهم آوری امکاناتی برای کاربران فراخور لیست وظایف . صرفه جویی در وقت توسط تغیرر فرایندهای تجاری در هر تکنولوژ، صلاحدیدها ویا احتیاجات رقابتی . با یکپارچگی تنگاتنگ تعرف فرایندها و تقاضاهای تضمین شده ، تغییر در تعاریف میتواند بطور مجازی و باسرعت بالا مراوده و گسترش یابد .

ارزش افزوده ، ازطریق بازنمودن محدوده ای از عملیاتها که میتواند دریک BPM درست مورد نظر شرکت بکارگیری شود . ارزشها میتوانند در چندین محدوده متفاوت ازتحلیلهای کمی فرایندها و بهینه سازی ، تاییدیه کیفی ، ازقبیل ISO و خلق و انتشار رویه های مورد نیاز، افزوده گردند . محدوده دیگجر تقبل مدیریت است که بر همه سازمان اعمال میگردد. با بکارگیری BPM شرکتها قادرند تا فرایندهای تجاری عملیاتیی که در بسیاری از سیستمها مورد استفاده واقع شده و افراد و شرکا در آن طبقه بندی شده اند را هماهنگ کنند و بکاربرند. منفعت سیستمهای BPM واقعیت مشتریان است .

مشتریان بسرعت قادرند تا محصولات و اطاعات مورد نظر را دریافت کنند و نتیجه آن ارتقاء سطح رضایت مشتریان است . و معنای آن سود بیشتر شرکت است . در ارتباط با احتیاجات سازمانها ، طبقات مختلفی از ارائه دهندگان BPM برای هر حالتی میتواند موجود باشد. اگرتمرکز قویی بر حمایت قوانین تجاری پیچیده برای فعالیتهای مرکز گرای انسانی ، شاید بهترین راه حل ، ارائه BPM محض باشد . در جایی که تمرکز بر تقاضاهای منظفی یکپارچه موجود است ، تقاضای ارائه دهند BPM میتواند بهترین راه حل را ارائه دهد . در زیر میتوانید طبقه بندی متفاوت کلاسهای ارائه دهنگان را مشاهد نمایید . انواع ارائه دهنگان مزیت راه حلهای بالقوه یکپارچگی تقاضا یکپارچگی فرایندهای تجاری با یک گستردگی از سیستمهای تقاضای ناهمگن پلتفرمهای تقاضا یکپارچگی فرایندهای تجاری و تلاش در جهت پیشرفت تقاضای سنتی تقاضاهای تاسیس شرکت یکپارچگی فرایندهای تجاری با محیطی که تمرکز بر تکنولوژی ارائه دهنده تاسیس شرکت داشته باشد ارائه دهندگان رضایتمندی محض فرایندهای تجاری که هردو مردم و سیستمها ، احتیاجات قوانین تجاری پیچیده و یا تکنولوژیهای یکپارچه چندگانه را پوشش میدهد .

مدیریت رضایت مندی تاسیس شرکت مدیریت فرایندهای تجاری متمرکز برمستندات که محتویات غیرساختاری را بازنگری و تصویب میکند . نقش عرضه کنندگان به بازار تعداد چندی از ارائه دهنگان خدمات BPM در بازار موجود میباشند . در میان ارائه دهنگان شرکتهای Chordiant, SAP, و Oracle موجودند. پلتفرم ارائه دهنگان شامل IBM و BEA و ماکروسافت است درحالی که See Beyond, Tibco, و Vitriaتمرکز بر بخشهای یکپارچه از تقاضا را دارند. درمیان ارائه دهنگان رضایتمندی محض ازBPM ، FileNet, Lombardi و DynaFlow Modeling & Workflow Solution موجود میباشند. TEC اخیراً با DynaFlow در باره BPM صحبت نموده. این شرکت در سال 1997 با شعباتی در امریکای شمالی و اروپا تاسیس گشته است . DynaFlow’s flagship BPM solution, EZ-Process پوشش دهندگان اصلی BPM میباشند و آن برای یکپارچگی وسازگاری با SSA Baan IV و ERP در سال 2000 ، EZ-Process درتقاضاهای SSA Baan ERP , CRM و درخواستهای B2B از قبیل Fujitsu, Siemens, MD Robotics, and Solar Turbines/Caterpillar بکارگیری شده است. هنگامی که برای BPM درخواستی میگردد ، Pierre Beaulieu, President of DynaFlow از DynaFlow اضهار دارد که آن به یک عنصر کلیدی برای فراهم آوری سازمانها با همان زیرکی و توانایی و سازگاریی که آنها در موفقیت اوایل قرن بیستم بازار جهانی نیاز داشته اند ، تبدیل شده است.

BPMقصد دارد تا کمپانیها استانداردهای تنظیمی را برای خود تعیین کنند و بیشتر از آن چون BPM دوست دارد تا بودجه را کاهش دهد بطوری که آن مرکزیت بر روشهای بکارگیری ورودی سرمایه ای از قبیل شناسایی و چگونگی فرایند تولید و تعدیل کارمندان دارد بنابراین مدیران سیستم باید وسعت استفاده از آن را درک کنند. به منظور چالشهای تجارت BPM ، هشت مدل DynaFlow و همراهان EZ-Process توافق بر الزامات کلیدی BPM نموده اند . زیرساخت شبکه وب آنها قادر است تا گسترش وسیعی از مشارکت که برای دانش مدیریت از BPM مبهم است را یکسان کند. راه حل آن قابل سنجش و قابل عرضه برای بدنه کاریی است که برای درخواستها و سیستمهای مخنتلفی در فرایندهای وظیفه ای یکپارچه شده است.

همچنین فرایند خودکار ( گردش کار ) منودرخواستهای سنتی را با لیست کاربری On Line که پیگیری پویای تبادلات میان فعالیتها را فراهم میاورد ، جایگزین میسازد. بعضی از مدلهای همراهان EZ-Process ، EZ-Modeler میباشند . یک فرایند مدلسازی مدل ، پایه ای بر Petri-nets دارد . EZ-Book ، یک سیستم دانش مدیریتی وسیع ، EZ-Publisher ، که شامل سیمایی از همکاری و سردر فرایند بوده و EZ-Workflowکه فرایند خودکار و یکپارچه میباشد. روند تجارت در آینده چه خواهد شد ؟ تجارت متناسب با آینده ای که در پیش رو داریم ، درحال تغییر است . نتنها فروشندگان نمایش محض بر افزایش سهام فروششان کار میکنند ، فروشنگان پلتفرم و ارائه دهنگان تاسیس شرکتها بیشتر تمایل دارند تا در آینده سهمیه خوبی از BPM را ارائه دهند . Pie سهامی برابر با همه ارائه دهنگان در این بخش نخواهد داشت وامکان رشد سریع ارائه دهنگان و فراهم کنندگان کوچکتر میتواند سناریوی درستی باشد. بطوری که فروشنگان کوچکتر فروششان را در این بخش گسترش میدهند ، آنها میتوانند مشارکت بیشتری با ارائه دهنگان بزرگتر داشته باشند .

آنها قادر خواهند بود تا راه حلهای خود را توانمند سازند خصوصاً در ناحیه ای از رویارویی با نیازهای تجاری از سازمانها و احتیاجات عمودی صنعتی شان برای تکمیل در این روند روبه پیشرفت در فروش . بنابراین زمانی که یک سازمانی در ارائه دهنگان راه حل BPM جستجو میکند ، آنها باید احتیاجاتشان را به خوبی تعریف کرده باشند و خصوصاً زمانی که آنها برای وظایف ویژه سازمانی خود جستجو میکنند ، فروشندگان خرد پیشنهاد میگردند. نتیجه : بنظر میرسد که فروش به سطح تکاملی خود رسیده باشد بطوری که فروشندگان درحال حاضر نگهداری وظایف را که سبب جلوگیری از هموار سازی و گردش وسیعی ازنقطه سربه سر تاسیس فرایندهای تجاری میشود را منسوخ قلمداد میکنند.

فروشندگان هردو تبادلات و سیستمهای اطلاعات و مدیریت اسناد را به یکدیگر متصل میکنند بطوری که در سازمانها سعی برآن است تا فرایندهای تجاری ناتمامشان را هماهنگ کرده و از اتلاف زمان و هزینه جلوگیری نموده و ارزش افزوده را به آن میافزایند. بطوری که در این مقاله بحث گردید ، در عملیات متفاوتی در طعم و بوی فروش در جریان است . درواقع آن یک برتری جویی است که سازمانها به دقت احتیاجات وظیفه ای و الزامات اینده خود را ارزیابی کرده و این را بر خلاف راه حلهای موجود مقایسه میکنند. هرچند چالش مشتریان در طول رشد سرمایه محصولات تقاضا شده افزایش میابد و باید مطمئن بود که آنها یک تصمیم درستی از این که چه نوع فروشنده ای از BPM نیازشان را به بهترین نحو ممکن ایجاد خواهد کرد .

نویسنده:مجتبی مومن

منبع :developercenter.ir

  
نویسنده : محمد دولت آبادی ; ساعت ۱٠:۱٤ ‎ق.ظ روز پنجشنبه ۸ اردیبهشت ۱۳٩٠