قوانین بازی (مدیریت فرایند)

روش های موثر در مسائل روز بازار کسب و کار (مدیریت فرایند)

مراحل مطالعات فرایندی

محصولاتو خدماتی که برای یک سازمان و مشتریان آن، ارزش می‌آفریند، از یک سری فعالیت‏هاتشکیل شده‌اند. از ترکیب و اتصال این فعالیت‏ها و تاثیرات متقابل آنها بر هم،فرایندها بوجود می‌آیند. این ارتباطات بین فعالیت‏ها با جریان در قسمت‌های مختلفسازمان و واحدهای آن به مشتری نهایی ختم می‌شوند. ارتباط و اتصال ضعیف بینفعالیت‏ها، یا فرآیندهای ضعیف در سازمان‌ها منجر به افزایش زمان سیکل، افزایش قیمتمحصولات وخدمات، ایجاد نقص و عیب در تولید محصول یا ارائه خدمات و... می‌شود که همبرای مشتری و هم برای تولیدکننده، کاهش ارزش را به همراه دارد. با استفاده از اینمتدولوژی تیم‌ها قادر خواهند بود فرایندهایی که بیشترین اهمیت را دارند شناساییکرده و ارتباط متقابل بین فرایندها که باعث کاهش ارزش می‌شوند را درک کنند. همچنینتشخیص دهند که چه بهبودهایی برای رسیدن به خروجی و محصول مورد انتظار، ضروری است. در ادامه این بحث، آموخته‌هایی در بارهEPMو گام‌های کلیدی مورد نیاز برای رسیدن بهموفقیت، معرفی شده و نشان خواهیم داد که چگونهEPMدر پنج فاز عمده متدولوژیSix sigmaیا چرخهDMAIC،کاربرد خواهد داشت. همانطور که اشاره شد،فرایندها از اتصال و ارتباط فعالیت‏ها با هم بوجود می آیند و از ترکیب فرایندهایساده، فرایندهای بزرگتر و پیچیده‏ترکه در نهایت، این فرایندها به مشتری نهایی ختمخواهند شد. برای درک بیشتر اهمیت فرایندها در یک سازمان یک خط مونتاژ ساده را درنظر بگیرید که از چندین مرحله تشکیل شده است.
1-
Enterprise Process Management
باانجام هر مرحله از مراحل مونتاژ این محصول، ارزش افزوده‌ای در محصول ایجاد می‌شود. هر کدام از این مراحل علی رغم افزودن بر ارزش محصول، بالقوه می‌توانند باعث اتلافزمان، هزینه (از طریق ایجاد عیب یا دوباره کاری و...) نیز بشوند که در مجموع متضمنضرر و خسارت خواهد شد.
فرایندهای بزرگ از مجموع فرایندهای کوچکتر حاصل می‌شوند. با دید میکروسکوپیک به سازمان یا پروژه، می‌توان هزاران هزار فعالیت و فرایند ریز ومتوسط را شناسایی نمود. اما نگاه ماکروسکوپیک اغلب ارزشمندتر است. زیرا تمامفرایندها نباید و نمی‌توانند شناسایی و مستند شده و بهبود یابند. بلکه در سازمانیکه یک پروژهSix sigmaدر حال اجراست، اغلب فرایندهایی که مستقیماروی مشتری و کیفیت مورد انتظار او تاثیر می‌گذارند، برای مطالعه بیشتر و بهبودانتخاب می‌شوند.
لازم به ذکر است که مشتریان هم شامل مشتری داخلی و هم شاملمشتری خارجی خواهند شد.
مدیریت فرایند سازمان یک فرایند تکراری (چرخه‌ای) است کهشامل 5 مرحله زیر می‌باشد. این 5 مرحله به طور طبیعی با متدولوژیSix Sigmaمطابقت دارد.

1.
شناسایی فرایند (Process Identification)
2.
مستندسازی فرایند (Process Documentation)
3.
تجزیه و تحلیل فرایند (Process Analysis)
4.
بهبود فرایند (Process Improvement)
5.
پایش فرایند و بهبود مستمر آن (Process Monitoring and Continuous Improvement)

گام اول: شناسایی فرایند
شناساییفرایند با درک روشن شما از مسئله‌ای که می‌خواهید به رفع آن بپردازید، شروع می‏شود. شما باید نتایج مورد نظر خود و فرایند‌های بحرانی و عواملی که روی نتایج خواسته شدهموثرند را شناسایی کنید. هدف از این مرحله این است که درک کنید کدام فرایندها روینتایج مطلوب شما تاثیر گذارند.
درSix Sigmaاولین مرحله انتخاب و تعریف پروژه (Define) است. تیمSix Sigmaمسئولیت شناسایی پروژه‌ها، اولویت‌دهی بهکارها و تعریف اهداف را در این مرحله بر عهده دارد. حالتی را در نظر بگیرید که 5پروژه در سازمان شناسایی شده که روی اهداف مورد نظر، (کاهش زمان سیکل، حذف نقص،کاهش منابع استفاده شده، بهبود رضایت مشتری و...) تاثیر گذارند. برای تمام این 5پروژه شرایط مشکل شناسایی شده و سود و بهره ناشی از اجرای بهبود که متوجه سازمانخواهد شد تخمین زده شده‌اند. ولی نقشه فرایند (Process Map) یکی از این پروژه‌ها از بقیه کاملتر است واطلاعات کاملتری از نحوه انجام فعالیت‌ها در آن موجود است. تیمSix sigmaپروژه اخیر را انتخاب می‌کند، زیرا برایفرایندی که اطلاعات بیشتری از آن در اختیار دارد، احتمال بیشتری برای موفقیت قائلاست. به طور خلاصه در این مرحله اهداف و استراتژی‌ها مشخص شده، فرایند‌های موثر برآن (یا آنهایی که بیشترین تاثیر را دارند) شناسایی شده، اطلاعات کافی از آنها کسبشده و شاخص‌های مفید برای ارزیابی بیشتر فرایندها تعیین می‌شود.

گام دوم: مستندسازی فرایندها
هدف از این مرحله مستندسازی مراحل فرایند به‌منظور ایجاد یکسابقه- یک عکس- از چگونگی اجرای فرایند است. بسیاری از سازمان‌ها از این گامبه‌عنوان وسیله‌ای برای استاندارد کردن فعالیت‌ها و روابط استفاده می‌کنند. اینمستندات شامل دو عنصر است: نمایش تصویرط فرایند (مثل نقشه فرایند)، شاخص‌هایکمی
شاخص‌های کمی می‌تواند شامل اطلاعات مهمی از قبیل تعداد منبع مصرف شده در هرمرحله، میانگین هزینه صرف شده در هر دوره از فعالیت‌ها و اینکه در کجا و چگونه ارزشافزوده یا کاسته می‌شود، باشد. اغلب این مرحله باعث میشود تا وضعیت فرایند بیش ازپیش روشن شود و منجر به خلق ایده‌های بهبود با سرعت بیشتر می‌گردد.
این مرحله بافاز اندازه‌گیری (Measure) پروژهSexismsمنطبق بوده و هدف از آن کمی کردن فرایند است،زیرا تا وقتی که نتوانیم چیزی را اندازه‏گیری کنیم اطاعات ما در مورد آن ناقص است. شاخص‌های کمی که برای ارزیابی و اندازه گیری فرایند در مرحله قبل تعریف شده مفیدشناخته شدند، در این مرحله محاسبه خواهند شد. شاخص هایی از قبیل میانگین و انحرافاستاندارد فرایند، زمان سیکل، بازده فرآیند، نسبت کارآیی فرآیند (CpیاCpk)، شاخص تکرارپذیری سیستم اندازه‌گیری (R&R)، عدد رضایت مشتری و... هر عدد و شاخص کهفرآیند مورد نظر را عددی و کمی کند.

گام سوم: تجزیه و تحلیل فرآیند
دراین مرحله، تیم پروژه درک عمیق‌تری از فرآیند کسب خواهند کرد. بوسیله شناسایی عواملموثر بر فرایند از قبیل ورودی‌ها و مواد اولیه، کارکنان و پرسنل، سیستماندازه‌گیری، شرایط و محیط، تجهیزات و تکنولوژی و... و اینکه کدام یک از این عوامل،تاثیر بیشتری بر روی فرایند خواهند داشت، متغیرهای کلیدی و حیاتی روی کیفیت خروجیفرایند تعریف می‌شوند. همچنین باید در این مرحله اثرات متقابل بین عوامل نیز موردبررسی قرار گیرد. شاید بعضی از عوامل به تنهایی تاثیر روی فرایند نداشته باشند ولیدر ترکیب با سایر عوامل تاثیرگذار می‌شوند.
از اطلاعات این مرحله می‌توانشاخص‌های جدید تعریف نمود و یا اینکه شاخص‌ها و مقادیری را که در فاز قبلیپایه‌گذاری شده بودند، اصلاح کرد. این احتمال وجود داردکه در این مرحله به علتمطالعات بیشتر و شناسایی برخی عوامل که تا به حال در مورد آنها اطلاعی وجود نداشت،شاخص‌های جدیدی تعریف شود. این مرحله با فازAnalyzeیک پروژهSix sigmaکاملا مطابقت دارد.

گام چهارم: بهبودفرایند
هدف از این گام, ارائه را ه حل و گزینه‌هایی برای بهبود و رسیدن به هدفتعریف شده است. در این مرحله بر مبنای عوامل و متغیرهایی برای کیفیت فرایند مهمتلقی شده‌اند (مرحله قبل) و انجام محاسبات, آزمایشات و تحلیل‌های بیشتر روی آنها, پیشنهاد بهبود ارائه می‌شود. به‌عبارت دیگر در این فاز, که با فازImprovementیک پروژهSix Sigmaمطابقت کامل دارد, باید تعیین نمود کهمتغیرها و عوامل موثر بر فرآیند در سطح و اندازه‏ای باشد تا خروجی فرآیند بهینهباشد. Black Beltما در برنامه‌هایsix sigma، در دوره‌های زمانی مختلف به انجام آزمایشاتیروی فرایند می‌پردازند و با جمع آوری اطلاعات حاصل و اندازه‌گیری و انجام تحلیل‌هایآماری روی آنها اقدامات لازم برای بهبود فرایند را شناسایی می‌کنند. (DDE)، مدل‌سازی و شبیه‌سازی فرایندها می‌تواننددر افزایش سرعت آزمایش و شناسایی میزان تاثیر هر فرصت و پیشنهاد بهبود بسیار موثرباشند.

  
نویسنده : محمد دولت آبادی ; ساعت ۱٢:٠٢ ‎ب.ظ روز سه‌شنبه ٢۳ فروردین ۱۳٩٠

مایکل پورتر (MICHAEL E. PORTER)

مایکل پورتر (MICHAEL E. PORTER) در سال ۱۹۴۷ در آمریکا به دنیا آمد. مدرک کارشناسی مهندسی مکانیک را از دانشگاه پرینستون و کارشناسی ارشد مدیریت (MBA) و دکترای اقتصاد کسب و کار را از دانشگاه هاروارد اخذ کرد. در تمام مراحل تحصیلی شاگرد نمونه و برجسته بود. در سال ۱۹۸۱ در ۳۴ سالگی به درجه استادی در دانشگاه هاروارد نائل شد. او یکی از چهار استاد دانشگاه بااین عنوان در سابقه ۱۰۰ ساله هاروارد است.
پورتر در زمینه مفاهیم و موضوعهایی همچون راهبرد، راهبرد رقابتی، مزیت رقابتی، زنجیره ارزش و مزایای رقابتی ملل، شهره آفاق است و یک متفکر با نفوذ محسوب می شود. او در این حوزه ها برای کسب و کارها و حکومت های متعددی در سراسر جهان سخن گفته و مشاوره داده است. چهار بار به دریافت جایزه مکینزی و نیز جوایز متعدد دیگر دست یافته است.پورتر موسس دوره راهبرد در هاروارد است. او رهبر موسسه راهبرد و رقابت است که با همکاری دانشگاه هاروارد و مدرسه بازرگانی هاروارد تاسیس شده است. او تاکنون ۱۶ کتاب و بیش از ۱۰۰ مقاله منتشر کرده است. اولین کتاب او «راهبرد رقابتی» که در سال ۱۹۸۰ منتشر شد بااستقبال کم نظیر دانشگاهیان و مدیران صنایع مواجه شد، به گونه ای که تاکنون بیش از ۶۰ بار تجدید چاپ و به ۲۰ زبان ترجمه شده است. کتابهای «مزیت رقابتی» و «مزیت رقابتی ملل» او نیز جزو پرفروش ترین کتابهای مدیریتی بوده است. کتابهای او و به ویژه کتاب «راهبرد رقابتی» نگرش مدیران عامل را به شرکت و صنعت خود عوض کرد و هنوز متفکر با نگرش راهبردی، «انجیل انتخاب» محسوب می‌شود. بی وجه نیست که او را پیامبر برنامه ریزان راهبردی خوانده اند.پورتر راهبرد و تجارت و اقتصاد را به هم پیوند داده است. او در زمینه تاثیر موقعیتها بر رقابت، نقش سرمایه گذاری خصوصی در رقابت و ارتباط رقابت و جامعه، کارهایی بس بدیع ارائه کرده است.در کتاب «راهبرد رقابتی» ابزاری به دست داده که رویدادهای دنیای واقعی را تحت تاثیر قرار می دهد. او توضیح می دهد که چرا قواعد حاکم بررقابت کهنه شده و چگونه به جایگزینی ابزار مفید مدیریتی نیاز هست.مدل پنج نیروی رقابتی پورتر، شهرت جهانی دارد. او در مقابله و مواجهه بااین نیروها، راهبردهای عمومی سه گانه خود را در زمینه های هزینه، تمرکز و تمایز ارائه داده است.

- چرا یک سازمان به راهبرد ((Strategy نیاز دارد؟
-
اساس راهبرد آن است که شما در آنچه تلاش دارید به آن دست یابید، حدودی را تنظیم کنید. ماهیت تدوین راهبرد عبارت است از مرتبط کردن یک شرکت به محیط اطرافش. اگر کاری که می خواهید انجام دهید مثل رقبایتان باشد بعید است که موفق شوید. کسب و کار بسرعت حرکت خود را ادامه می دهد و بنابراین، بهتر است شما برای تدوین راهبرد وقت بگذارید.
-
رقابت در زمینه تدوین راهبرد چه نقشی ایفا می کند؟
-
رقابت به یکی از موضوعهای ماندگار عصر حاضر مبدل شده است. رقابت همواره بخش اصلی دستور کار شرکتها بوده است. رقابت در هر صنعتی باید در طول زمان به افزایش ارزش برای مشتری از طریق بهبود کیفیت و کاهش هزینه ها منجر شود. در یک رقابت سالم، بهبود مستمر در فرایندها و روشها، هزینه ها را کاهش می دهد، کیفیت محصولات و خدمات دائما” افزایش می یابد و نوآوری به رویکردهای بهتر و جدیدی منجر می شود که به سرعت توسعه می یابند. سازمانهای غیررقابتی در چنین شرایطی ناگزیر از متحول ساختن ساختار خود یا خارج شدن از صحنه کسب و کار هستند. بنابراین، تحلیل رقابتی نه تنها در تدوین راهبرد کسب وکار بلکه در زمینه تامین مالی شرکتها، بازاریابی، تحلیل امنیت و بسیاری زمینه های تجاری دیگر موثر است. چنین تحلیلی، چارچوب جامعی از تکنیک های تحلیلی ارائه می دهد تا به شرکت این توان را بدهد که صنعت مورد فعالیتش را به طور کلی مورد تجزیه و تحلیل قرار دهد. سیر پیشرفت آن را در آینده پیش بینی کند، رقبایش را بشناسد و موقعیت خود را بهتر درک کند تا این تحلیلها را به صورت راهبرد رقابتی در کسب و کار خاص درآورد.
-
راهبرد رقابتی یک شرکت چگونه تدوین می شود؟
-
تدوین راهبرد رقابتی مستلزم توجه به عواملی است که تعیین کننده محدوده عملکرد موفقیت آمیز شرکت است. بنیان تدوین راهبرد رقابتی بر تحلیل ساختار صنعت و رقبا استوار است. راهبرد رقابتی ترکیبی از اهداف نهایی است که شرکت سعی در رسیدن به آنها دارد و برای سیاستهایی که دستیابی به این اهداف را مقدور می سازد. شرکتهای مختلف اصطلاحهای متفاوتی به کار می برند.
برخی شرکتها از واژه رسالت(mission) یا اهداف(objectives) به جای اهداف نهایی (Goals) و برخی از تاکتیک به جای سیاستهای وظیفه ای یا عملیاتی استفاده می کنند. در هر حال مفهوم اصلی راهبرد، در تمیز بین اهداف و ابزارهاست. اهداف نهایی، تعریف گسترده از چگونگی رقابت کسب و کار و اهداف خاص اقتصادی و غیراقتصادی نظیر سوددهی، سهم بازار، پاسخگویی اجتماعی و غیره است.
-
نسبت راهبرد و اهداف و سیاستها چگونه است؟
-
راهبرد به منزله چرخی است که محور آن اهداف و پره های آن سیاستهاست. پره ها باید از محور منشعب شوند و منعکس کننده محور باشند و نیز پره ها باید با یکدیگر مرتبط باشند در غیر این صورت امکان گردش چرخ وجود ندارد.
-
انتخاب بهترین راهبرد برای شرکت به چه عواملی بستگی دارد؟
-
بهترین راهبرد برای یک شرکت برنامه منحصر به فردی است که منعکس کننده شرایط خاص آن شرکت باشد. به ندرت اتفاق می افتد که موفقیت شرکت با همه انواع راهبردها سازگار باشد. انتخاب هر گزینه راهبردی به توانائیها و محدودیتهای شرکت بستگی دارد. اجرای موفق راهبردها نیازمند منابع مختلف، نقاط قوت زیاد، آماده سازی سازمانی و سبک مدیریتی است.
-
محور اصلی سخنان و نوشته های شما در حوزه کسب و کار «راهبرد رقابتی» است که نام اولین و مشهورترین کتاب شما نیز هست. راهبرد رقابتی به چه معناست؟
-
اصولا” تدوین راهبرد رقابتی به معنای ارائه فرمولی گسترده است برای تبیین چگونگی رقابت در یک کسب و کار، تعیین اهداف و اینکه چه سیاستهایی لازم است تا آن اهداف محقق شوند. هدف راهبرد رقابتی برای واحد کسب وکار در یک صنعت، یافتن موقعیتی است که در آن، شرکت بتواند به بهترین وجه ممکن در مقابل عوامل رقابتی از خود دفاع کند و یا آنها را در راستای اهداف خود متاثر سازد.
-
راهبرد رقابتی چه جنبه هایی را در فعالیتهای کسب و کار در بر می گیرد؟
-
شاخه های محوری راهبرد رقابتی عبارتند از: تحلیل صنعت، تحلیل رقبا و تعیین موقعیت راهبردی، که امروزه همگی به عنوان بخشی پذیرفته شده از فعالیت مدیریتی محسوب می شوند. تحلیل ساختاری پایه اساسی تدوین راهبرد رقابتی است که در عارضه یابی رقابت صنعت در هر کشور و یا در بازار بین المللی نیز قابل استفاده است. هدف از تحلیل رقبا نیز شرح ماهیت و چگونگی موفقیت تغییرات احتمالی است که یک رقابت کننده ممکن است در راهبرد خود ایجاد کند. همچنین هدف از این تحلیل شناخت واکنش احتمالی هر رقیب در مقابل اقدامات راهبردی دیگر رقبا و پاسخ احتمالی هریک از رقبا در مقابل تغییراتی است که در سطح صنعت صورت می گیرد.
-
تئوری یا مدل پنج نیرو یا عامل رقابتی شما بسیار معروف و جهانگیر است. ارتباط راهبرد رقابتی بااین پنج نیرو یا عامل چگونه است؟
-
هدف از راهبرد رقابتی برای یک واحد کسب و کار در صنعت پیداکردن موقعیتی در صنعت است که شرکت بتواند از خود در برابر نیروهای رقابتی دفاع کند یا روی آنها تاثیر گذارد. راهبرد رقابتی ارائه دهنده چارچوبی غنی برای شناسایی عوامل زیربنایی رقابت در صنایع بوده است. این عوامل زیربنایی در پنج گروه قرار می گیرند. این چهارچوب تفاوتهای عمده موجود بین صنایع و چگونگی تکامل آنها را نشان می دهد و نیز به شرکتها کمک می کند تا به موفقیتی منحصر به فرد دست یابند. پنج عامل رقابتی منعکس کننده این واقعیت است که رقابت در یک صنعت به مراتب از سطح بازیگران جاافتاده در آن فراتر می رود. همه این عوامل با هم شدت رقابت در صنعت و سودآوری آن را تعیین کرده و قوی ترین نیرو یا نیروها در تدوین راهبرد آن مهم هستند. ماهیت رقابت در یک صنعت به این پنج عامل اساسی رقابتی بستگی دارد.
-
اینها چه عواملی هستند؟
-
تهدید تازه واردان و ظهور رقبای جدید و رقبای بالقوه؛
-
تهدید محصولات یا خدمات قابل جایگزین با محصولات و خدمات موجود؛
-
قدرت خرید و چانه زنی خریداران؛
-
قدرت معامله و چانه زنی تامین کنندگان؛
-
درجه رقابت میان رقبای فعلی در بازار.
همه این عوامل رقبایی برای بنگاههای موجود در یک صنعت محسوب می شوند. توان جمعی این چندعامل، توان سودآوری را در یک صنعت تعیین می کند.
-
نقش تحلیل نقاط قوت و ضعف در تحلیل راهبردی چیست؟
-
از دیدگاه راهبردی، نقاط اصلی قوت و ضعف همان وضعیت شرکت در مقابل علل بنیادین مربوط به هریک از عوامل رقابتی پنج گانه است. این موارد شامل دو گروه ساختاری و اجرایی است. نقاط قوت و ضعف ساختاری بر پایه ویژگیهای اصلی ساختار صنعت نظیر موانع جابجایی، عوامل تعیین کننده توان چانه زنی نسبی و مانند آن استوار است. به عبارت دقیق تر آنها نسبتا” پایدارند و غلبه بر آنها دشوار است. نقاط قوت و ضعف اجرایی مبتنی بر تفاوت در توان شرکت جهت پیاده سازی راهبردها، خود بر پایه توانائیهای افراد و تواناییهای مدیریتی استوار است. به عبارت دقیق تر ممکن است موقتی باشند، اگرچه الزاما” چنین نیست.
-
شما به تمایز دو سطح راهبردی کسب و کار و شرکت قائل هستید. تفاوت این دو سطح راهبردی در چیست؟
-
راهبرد رقابتی در سطح کسب و کار بر این موضوع متمرکز است که چگونه مزیت رقابتی در کسب و کاری که شرکت می خواهد رقابت کند خلق کنیم. راهبرد رقابتی در سطح شرکت بر دو سوال عمده و متفاوت متمرکز است: شرکت در چه کسب و کاری باید فعالیت و چگونه می تواند واحدهای کسب وکار خود را مدیریت کند. راهبرد رقابتی در سطح شرکت آن چیزی است که تمامیت شرکت را عیان می سازد و اثری بیش از مجموع واحدهای کسب و کار شرکت دارد.
-
برای مواجهه با پنج نیروی رقابتی که برشمردید، شرکتها چه نوع راهبردی باید اتخاذ کنند؟
-
شرکتها یا باید گامهای لازم را برای پیشروبودن در هزینه بردارند، یا حداقل از نظر هزینه خود را به سطح رقبایشان برسانند که این خود مستلزم سرمایه گذاری تهاجمی برای مدرن کردن و شاید نیاز به خرید سهم بازار داشته باشد و یا اینکه فعالیتهای خود را بر روی هدف خاصی متمرکز کنند و به نوعی تمایز دست یابند. دو گزینه آخر ممکن است مستلزم کاهش سهم بازار یا حتی کاهش فروش مطلق باشد. بنابراین، راهبردهای سه گانه در مواجهه با پنج نیروی رقابتی که من آن را راهبردهای عمومی (Generic) می نامم و برای پیشی گرفتن به دیگر رقبای یک شرکت در صنعت به کار می رود عبارت است از:
الف – پیشروبودن در هزینه؛ ب – تمایز؛ جتمرکز.
-
اصول راهبرد عمومی پیشروبودن در هزینه کدام است؟
-
این راهبرد نخست در سالهای دهه ۷۰ به واسطه عمومی شدن مفهوم منحنی تجربه به طور فزاینده ای متداول شده بود. راهبرد هزینه مستلزم تدارک تجهیزات کارآمد، تلاش فراوان برای کاهش هزینه از طریق تجربه، کنترل شدید مخارج و هزینه های جاری، اجتناب از حسابهای نهایی مشتری و کاهش هزینه به کمترین مقدار در زمینه هایی نظیر تحقیق و توسعه، خدمات، نیروی فروش، تبلیغات و غیره است. رسیدن به این اهداف نیازمند توجه مدیریتی زیاد به کنترل هزینه هاست. قرارگرفتن در یک موقعیت کم هزینه باعث می شود که باوجود عوامل رقابتی نیرومند، درآمد شرکت در درون صنعت بالاتر از حد میانگین باشد. این موقعیت هزینه های شرکت به آن امکان می‌دهد که از یک سپر دفاعی در برابر دیگر رقبا برخوردار باشد.
-
می توانید توضیح دهید که چگونه راهبرد هزینه بر عوامل پنج گانه رقابتی غلبه می کند؟
-
هزینه پایین تر به این معناست که شرکت هنوز می تواند بعد از آنکه رقبایش سودشان را صرف رقابت کرده اند از درآمد برخوردار باشد و سود کسب کند. همچنین موقعیت هزینه پایین تر از شرکت در مقابل خریداران محافظت می کند زیرا تنها کاری که خریداران می‌توانند انجام دهند آن است که شرکت را وادار کنند تا قیمت را تا سطح کاراترین رقیب بعدی کاهش دهد. به علاوه هزینه پایین باایجاد انعطاف پذیری بیشتر جهت کنارآمدن با افزایش هزینه خرید، باعث ایجاد نوعی سپر دفاعی در مقابل تامین کنندگان نیرومند می شود و به تثبیت موقعیت شرکت کمک می کند. عواملی که به ایجاد موقعیت کم هزینه منجر می شوند معمولا” از نظر مزیتهای مقیاس و مزایای هزینه باعث به وجود آمدن موانع ورود می شوند. نهایتا” اینکه موقعیت هزینه پایین شرکت را نسبت به دیگر رقبایش در درون صنعت در موقعیت مناسبی جهت مقابله با کالاهای جایگزین قرار می دهد.
-
عوامل اصلی که ورود به بازار را برای یک رقیب جدید مشکل می سازد کدام است؟
-
مزیت اقتصادی مقیاس که عبارت است از کاهش هزینه متوسط تولید یک محصول یا عملکرد و فعالیت در تولید یک محصول به موازات افزایش حجم مطلق تولید در واحد زمان. عوامل دیگر عبارت است از: تنوع محصول، الزامات سرمایه ای، هزینه های جایگزینی، دسترسی به کانال های توزیع، مضرات هزینه های مستقل از مقیاس و سیاست حکومتی.
-
راهبرد تمایز به چه مفهوم است؟
-
آن است که شرکت محصولات یا خدمات متمایز ارائه دهد. این اقلام باعث ایجاد موقعیتی می شود که در کل صنعت منحصر به فرد است. راههای ایجاد تمایز ممکن است به صورتهای گوناگونی باشد: طرح یا تصویر خصوصیات و ویژگیهای ظاهری، خدمات مشتری، شبکه توزیع و فروش یا جنبه های دیگر. در حالت مطلوب، شرکتها در چندین بعد تمایز ایجاد می کنند. تمایز ابزاری است که اگر شرکت به آن دست یابد می تواند از آن به عنوان یک راهبرد معتبر برای یه دست آوردن بازدهی بالاتر از حد متوسط بهره گیرد، چرا که تمایز باعث ایجاد موقعیتی مقاوم در برابر پنج نیروی رقابتی می شود.
-
چگونه؟
-
تمایز می تواند به واسطه وفاداری مشتری به علامت تجاری محصول و در نتیجه حساسیت کمتر به قیمت، سپری محافظ در برابر رقابت چالش برانگیز ایجاد کند. علاوه بر آن، تمایز موجب افزایش حاشیه سود می شود که خود نیاز به موقعیت هزینه کم را از بین می‌برد. وفاداری مشتری و نیاز رقابت کننده به غلبه بر بی نظیر بودن رقیب باعث ایجاد مانع ورود می شود. تمایز با میزان بالای حاشیه سود همراه است که می توان از آن برای کنارآمدن با توان تامین کننده استفاده کرد. تمایز به قدرت خریدار را نیز کاهش می دهد زیرا خریدار هیچ محصول جایگزینی در اختیار ندارد و در نتیجه کمتر به قیمت حساسیت نشان می دهد و نهایت اینکه شرکتی که برای جذب وفاداری مشتری خود را از بقیه متمایز کرده است نسبت به رقبای خود از موقعیت بهتری در برابر محصولات جایگزین بهره مند است.
-
راهبرد تمرکز چه ویژگیهایی دارد؟
-
راهبرد تمرکز به متمرکزشدن بر گروه خاصی از خریداران، بخشی از خط تولید یا بازار جغرافیایی بر می گردد. هزینه پایین و تمایز با هدف دستیابی به مقاصدی در کل صنعت ایجاد می شود. تمامی راهبرد تمرکز حول دستیابی به هدفی خاص می چرخد. راهبرد تمرکز بر این اصل استوار است که شرکت از این طریق می تواند موثرتر و کاراتر از رقبای دیگر که در سطح گسترده ای رقابت می کنند به هدف راهبردی و محدود خود برسد. در نتیجه شرکت از طریق جوابگویی بهتر به نیازهای یک هدف خاص به تمایز دست می یابد یا هزینه ها را در ارائه خدمات کاهش می دهد یا هر دوی آنها.ترجمه و تدوین : مسعود بینش
Mas_binesh@hotmail.com

به راهبرد هزینه برمی گردیم. آیا راهبرد پیشروبودن در هزینه هیچگونه ریسکی در برندارد؟
-
البته پیشرو بودن در هزینه فشارهای شدید بر شرکت جهت حفظ موقعیت خود می آورد. این امر به معنای سرمایه گذاری مجدد در تجهیزات مدرن، به دورریختن دارائیهای مستهلک، اجتناب از افزایش خطوط تولید و هوشیار بودن نسبت به پیشرفتهای فناوری است.

- می توانید مثالی در این زمینه بزنید؟
-
نمونه کلاسیک آن شرکت فورد در دهه ۱۹۲۰ است که با کاستن از مدلها و گونه های مختلف، تجهیزات خودکار پیشرفته و تلاش برای دستیابی به کاهش هزینه ازطریق آموزش به نوعی پیشرو بودن غیرقابل انکار در هزینه دست نیافته بود. وقتی تمایل مشتریان به پرداخت بهای بیشتر برای داشتن خودرو با ویژگیهای بیشتر پدید آمد، شرکت جنرال موتورز با راه اندازی خط کاملی از مدلها خود را برای بهره برداری از این تحول آماده کرد، اما باتوجه به انعطاف ناپذیری که به دلیل سرمایه گذاریهای سنگین جهت به حداقل رساندن هزینه یک مدل قدیمی انجام گرفته بود، شرکت فورد با هزینه های بسیاری جهت تعدیل مجدد راهبرد روبرو شد.

- خطرات ناشی از راهبرد تمایز چیست؟
-
یک شرکت ممکن است به تمایز دست یابد، با این حال، تمایزیافتگی معمولا تفاوت قیمت را نیز به همان اندازه حفظ خواهدکرد. پس اگر درنتیجه تغییرات فناوری یا صرفا عدم توجه، هزینه شرکت تمایزیافته بیش از حد افزایش یابد ممکن است شرکت کم هزینه در موقعیتی قرارگیرد که قادر به اعمال بیشترین فشار بر حریف باشد.

- شما برای راهبردهای رقابتی، دو رویکرد تهاجمی و دفاعی را قائل هستید. بیشتر توضیح دهید.
-
یک راهبرد رقابتی موثر ممکن است باعث ایجاد نوعی اقدام دفاعی یا تهاجمی جهت تثبیت موقعیت شرکت درمقابل پنج عامل رقابتی گردد. در رویکرد دفاعی، می توان راهبرد را به عنوان فرایندی در ایجاد سیستم دفاعی در مقابل عوامل رقابتی یا یافتن موقعیتهایی در درون صنعت تعریف کرد. در رویکرد تهاجمی هدف از به کارگیری راهبرد، نه تنها مقابله با عوامل رقابتی، بلکه اعمال تغییراتی در منشا این عوامل است.

- جایگاه راهبرد رقابت بین المللی کجاست؟
-
رقابت بین المللی به یکی از مهمترین موضوعهایی تبدیل شده است که امروزه شرکتها وحکومتها با آن مواجه هستند. از دهه ۱۹۶۰ که تجارت بین المللی انفجارگونه در اثر سرمایه گذاری خارجی رشد خود را آغاز کرد، رقابت بین المللی یک ضرورت شده است. راهبرد بین المللی البته موضوعی است با قلمرو جغرافیایی. تجزیه وتحلیل آن کاملا مانند چگونگی رقابت یک شرکت در سطح محلی، منطقه ای و ملی در یک کشور است.

- آیا الگویی برای رقابت بین المللی وجود دارد؟
-
مناسب ترین نهاد برای تجزیه وتحلیل راهبرد بین المللی، صنعت است، زیرا صنعت حوزه ای است که مزیت رقابتی در آن به صورت برد و باخت مطرح است. الگوی رقابت بین المللی کاملا از یک صنعت تا صنعت دیگر متفاوت است و طیف وسیعی از صنایع داخلی یا جهانی را در حوزه رقابت خود دربرمی گیرد. در صنایع داخلی، رقابت در هر کشور اساسا به رقابت در دیگر کشورها وابسته نیست. در این حالت، مزیتهای رقابتی شرکت، بسیار مختص همان کشور است، مانند خرده فروشی ها، کالاهای مصرفی، توزیع و بیمه. درطرف دیگر طیف، صنایع جهانی قرار دارند، یعنی صنایعی که در آن موقعیت رقابتی یک صنعت در یک کشور، کاملا تحت تاثیر موقعیت آن در سایر کشورهاست وبرعکس. مانند صنایع تلویزیون سازی، نیمه هادی، خودرو، ساعت و هواپیماهای تجاری. البته با وجود همه این توضیحات باید گفت هیچ الگویی برای رقابت بین المللی و راهبرد جهانی وجود ندارد.

- شما دو بعد و دو مدل برای فعالیت و رقابت در صحنه جهانی درنظرگرفته اید. آنها کدام هستند؟
-
در رقابت بین المللی، یک شرکت باید بعضی فعالیتها را در کشورها انجام دهد و نیز باید فعالیتهای بین المللی را به صورت یک سیستم یکپارچه و هماهنگ اداره کند. وجه خاص راهبرد بین المللی آن است که می توان دو بعد کلیدی برای چگونگی رقابت بین‌المللی یک شرکت درنظر گرفت. اولی را من مدل ترکیب و شکل (CONFIGURATION) فعالیتهای جهانی شرکت می نامم، یعنی جایی یا جاهایی که فعالیتها در زنجیره ارزشی انجام می شود. بعد دوم را من هماهنگی (COORDINATION) می نامم که اشاره دارد به اینکه چگونه فعالیتهای مشابه یا مرتبط در کشورهای مختلف با هماهنگی انجام می شود.
مثلا یک شرکت اگر دارای سه کارخانه است، می تواند هر سه کارخانه استقلال کامل داشته باشد و یا اینکه کاملا از لحاظ مشخصه‌ها، فرایند تولید، قطعات و مانند آن مشابه باشند. مدل ترکیب و شکل نیز طیفی از تمرکز تا عدم تمرکز را دربرمی گیرد. یعنی یک فعالیت در یک محل انجام می شود و خدمات و پشتیبانی از آن محل به همه جای دنیا داده می شود مثل آزمایشگاه تحقیق و توسعه یک کارخانه بزرگ، و یا اینکه فعالیتها در کشورهای مختلف انجام می شود. البته یک شرکت نیاز ندارد همه فعالیتهایش را در همان کشور انجام دهد.

- مفهوم زنجیره ارزشی (VALUE CHAIN) که به آن اشاره کردید چیست؟
-
هر شرکت مجموعه ای است از فعالیتهای مختلف اجرایی برای انجام کسب و کار در صنعت خود. من این فعالیتها را فعالیتهای ارزشی می نامم مانند فروش محصول توسط فروشندگان، انجام تعمیر و نگهداری توسط تکنسین ها، طراحی محصول یا فرایند توسط دانشمندان در آزمایشگاه و حفظ دفاتر مالی توسط حسابداران.

- آیا یک تقسیم بندی و تفکیک منطقی از این فعالیتها می توان صورت داد؟
-
فعالیتهای عمومی زنجیره ارزش را می توان به دو دسته تقسیم کرد. من دسته اول را فعالیتهای بنیانی می نامم، که شامل تولید فیزیکی محصول یا خدمت، عرضه آن، بازاریابی و پشتیبانی و خدمات پس از فروش است. دسته دوم را من فعالیتهای پشتیبانی می‌نامم که ورودیها یا زیرساختها را فراهم می آورد که امکان می دهد فعالیتهای بنیانی به صورت روان انجام گیرد، مانند خرید، توسعه فناوری و مدیریت منابع انسانی.

- شاهد آن هستیم که همواره منازعه ای بین این دو دسته فعالیت در جریان است و عدم ارتباط و تفاهم کار را به صورت جزیره ای درمی‌آورد. یعنی فعالیتهای مختلف به صورت مستقل ونامربوط انجام می گیرد. چه باید کرد؟
-
فعالیتها در زنجیره ارزشی شرکت مستقل نیست وازطریق آنچه من «رابط ها» می نامم به هم مربوط می شود. روشی که یک فعالیت انجام می شود روی هزینه یا اثربخشی سایر فعالیتها موثر است. این رابط ها فقط به فعالیتهای درون شرکت مربوط نیست بلکه تامین کنندگان و کانال های توزیع و خریدار نهایی را نیز دربرمی گیرد. بنابراین، این زنجیره را می توان «سیستم ارزشی» نامید. پس برای داشتن مزیت رقابتی، ارتباط فعالیتها در این سیستم نیز مهم است. مثلا اینکه تامین کننده چگونه یک فعالیت خاص را انجام می دهد می تواند بر هزینه یا اثربخشی فعالیتهای درون شرکت اثر داشته باشد.

- آیا در رقابت بین المللی، این مسئله که جایگاه جغرافیایی انجام فعالیتهای بنیانی یا پشتیبانی کجا باشد مهم است؟
-
شرکتی که به صورت بین المللی رقابت می کند، ابتدا باید تصمیم بگیرد که فعالیتها را در زنجیره ارزشی درمیان کشورها چگونه گسترش دهد. فعالیتهای بنیانی که در زنجیره ارزشی برشمردم بیشتر به محلی که مشتری قرار دارد مربوط است، مثلا اگر شرکتی می‌خواهد کالایی را در ژاپن بفروشد معمولا باید در ژاپن پشتیبانی و خدمات پس از فروش داشته باشد. برعکس، در بسیاری صنایع، فعالیتهای پشتیبانی می تواند جدا از منطقه ای که خریدار قرار دارد صورت گیرد. بنابراین، مزیتهای رقابتی در فعالیتهای بنیانی، بیشتر به مشخصه های کشوری که این فعالیت در آن صورت می گیرد برمی گردد و فعالیتهای پشتیبانی می تواند مستقل از موقعیت حضور یک شرکت در یک کشور انجام شود.

- چه موقع می توان گفت یک صنعت، جهانی شده است؟
-
وقتی برخی مزیتهای رقابتی را برای یکپارچه سازی فعالیتها در عرصه جهانی داشته باشد. امروزه هماهنگی بین شبکه های به شدت پیچیده فعالیتهای پراکنده جهانی نظیر مالی، بازاریابی، تولید، تحقیق و توسعه به یک منبع اصلی مزیت رقابتی تبدیل شده است. این مزیت رقابتی می تواند به دلیل تغییرات محیطی مانند تغییر فناوری، نیاز مشتری، خط مشی حکومت یا زیرساخت کشور باشد.

- نقش دولت در رقابت صنعتی چیست؟
-
دولت به طور بالقوه تمامی جنبه ها را تحت تاثیر قرار می دهد. در بسیاری از صنایع، دولت نقش خریدار یا تامین کننده دارد و می‌تواند ازطریق سیاستهایی که اتخاذ می کند بر رقابت صنعت تاثیر بگذارد. قوانین و مقررات دولت نیز می تواند عاملی برای ایجاد محدودیت در فعالیت شرکتهای تامین کننده یا خریدار باشد. همچنین دولت می تواند ازطریق وضع قوانین و درنتیجه کنترل رشد صنعت وساختار هزینه رقابت رقبا را تحت تاثیر قرار دهد.

- راهبردهای صنایع جهانی کدام است؟
-
مهمترین آن راهبرد هزینه و یا تمایز است. جستجو برای مزایای هزینه و یا تمایز ازطریق فروش مجموعه وسیعی از محصولات یا خدمات به خریداران در همه یا اغلب بازارهای مهم کشورها. تویوتا و کوماتسو نمونه هایی از رهبران هزینه در سطح جهان و شرکتهایی مانند کاترپیلار و IBM متمایزهای جهانی محسوب می شوند. راهبرد بخش بندی (SEGMENTATION) نیزبه کار می آید. در برخی صنایع، راهبرد بخش بندی جهانی تنها راهبرد عملی و موثر جهانی است زیرا مزیتهای نسبی در بعد ترکیب و شکل و هماهنگی تنها در بخشهای خاص وجود دارد. تویوتا در بخش لیفت تراک و مرسدس بنز در بخش خودرو نمونه هایی از رهبران این راهبرد هستند.

- آیا سودآوری شرکتهای بزرگ از شرکتهای کوچک بیشتر است؟ آیا شرکتهایی که بیشترین سهم بازار را دارند بالاترین میزان سودآوری را خواهد داشت؟
-
این مسئله خواه درست یا غلط به شرایط بستگی دارد. اگر شرکتهای بزرگ در یک صنعت در گروههای راهبردی که بیش از گروههای کوچک با موانع جابه جایی محافظت می شوند رقابت کنند، موقعیت آنها نسبت به مشتریها و تامین کنندگان قوی تر باشد، در مقابل گروههای رقیب نفوذناپذیر باشند ومانند آن، در این صورت مطمئنا سودآوری آنها از شرکتهای کوچک بیشتر خواهدبود؛ مانند صنایع تولید لوازم بهداشتی و تلویزیون. اما اگر مزیت مقیاس در تولید، توزیع یا دیگر زمینه ها خیلی بالا نباشد آن دسته از شرکتهای کوچکتر که از راهبردهای تخصصی پیروی می کنند ممکن است نسبت به شرکتهای بزرگتر به تنوع و تمایز بیشتر محصول، توسعه فناوری بالاتر یا ارائه خدمات بهتر به دلیل ویژگیهای برتر، برای محصول خود دست یابند. در چنین صنایعی ممکن است سودآوری شرکتهای کوچکتر از شرکتهای بزرگتر بیشتر باشد؛ مانند صنایع تولید لباسهای زنانه و فرش.

- الگوی چرخه عمر در صنعت چنین است که صنعت مراحل و دوره هایی را نظیــــــر شکل گیری، رشد، بلوغ و افول پشت سر می‌گذارد و به همین جهت به شکل S است. آیا به چنین الگویی معتقدید؟
-
منحنی رشد صنعت همیشه به شکل S نیست. گاهی اوقات صنایع به مرحله بلوغ نمی رسند و مستقیما از مرحله رشد وارد مرحله افول می شوند. گاه رشد صنعت پس از دوره افول از سرگرفته می شود، همان طور که در صنایع تولید موتورسیکلت و دوچرخه اینگونه بوده است. به نظر می رسد بعضی صنایع مرحله شکل گیری را که معمولا روند کندی دارد خیلی سریع پشت سر می‌گذارند. شرکتها می توانند ازطریق تولید محصولات جدید و تغییر موقعیت منحنی رشد را تغییر داده آن را به روشهای مختلف بسط دهند. شکل اصلی چرخه عمر محصول به عنوان ابزار پیش بینی توسعه صنعت آن است که این ابزار سعی در توصیف الگویی تکاملی دارند که به طور یکنواخت و تغییرناپذیر اتفاق می افتد. از آنجا که توسعه واقعی صنعت مسیرهای متفاوت زیادی را طی می کند، الگوی چرخه عمر همیشه معتبر نخواهدبود، اگرچه این الگو ممکن است رایج ترین الگوی توسعه باشد.

- آیا سبک مدیریت شرکت در مراحل و دورانهای مختلف در چرخه عمر باید متفاوت باشد؟
-
گذار صنعت به مرحله بلوغ نشان دهنده این است که روند فعالیتهای شرکت تغییر می کند و جو تازه ای بر آن حاکم می شود. شور وهیجان رشد سریع و پیشرو بودن، جایشان را به نیازهای کنترل هزینه، رقابت بر سر قیمت، بازاریابی تهاجمی و غیره می دهد. این تغییرات که در مسیر فعالیت ایجاد می شود پیامدهای مهمی برای مدیریت شرکت دارد. مدیر نمی تواند فرصتهای چندانی را برای پیشرفت پرسنل ایجاد کند و باید پیوسته ازطریق سیستم های رسمی و دقیق عملکرد شرکت خود را ارزیابی کند. در چنین محیطی روشهای غیررسمی گذشته و نیز روابط دوستانه پرسنل جایی ندارد. مهارتهای مدیر نیز با تغییر نیازهای اصلی تغییر سازمان تغییر می کند. فعالیتهای کنترل شدید هزینه، هماهنگی ضربدری وظایف، بازاریابی و غیره در این مرحله ممکن است تاحد زیادی با مرحله رشد سریع متفاوت باشد. شاید به همین دلیل به هنگام ورود یک شرکت به مرحله بلوغ تغییر مدیران به نفع آن است.

- شما از بحث راهبرد رقابتی در صنعت به مزیتهای رقابتی ملل رسیده اید و آن را به قدرت رقابت ملل تعمیم داده اید. این مزیتهای رقابتی برای ملل کدام است؟
-
شرایط و موقعیت ملت در برابر عوامل تولید نظیر نیروی کار ماهر یا زیرساخت که برای رقابت در صنعت لازم است؛
-
شرایط تقاضا به مفهوم ماهیت نیاز بازار داخلی برای محصول یا خدمات یک صنعت؛
-
صنایع مرتبط یا پشتیبان؛
-
ساختار و راهبرد شرکتها به مفهوم اینکه شرکتها چگونه پدید می آیند، سازماندهی و مدیریت می شوند.
در دنیایی که رقابت جهانی روبه افزایش است ملتها اهمیت بیشتری می یابند. از آنجا که اساس رقابت به سمت خلق دانایی میل می‌کند نقش ملتها روبه افزایش است. مزیت رقابتی درخلال یک فرایند ملی زائیده و پایدار می شود. همه اختلافهای ملل در ارزشها، فرهنگ، ساختار اقتصادی، نهادها و تاریخ همه به موقعیتهای رقابتی اسناد داده می شود. ملتها در صنایع خاصی موفق می شوند که محیط داخلی آنها مستعد، پویا و چالش پذیر برای آن است. اساسا رفاه و سعادت ملی ذاتی نیست بلکه زائیده می شود. قدرت رقابت یک ملت به ظرفیت صنعت او برای نوآوری و به هنگام شدن بستگی دارد.

- بهترین مدیرعامل ها به نظر شما چه کسانی هستند؟
-
بهترین مدیرعامل هایی که من می شناسم معلم ها هستند. اساس آنچه آنها تعلیم می دهند راهبرد است.

منابع:
۱مایکل، ای، پورتر، «استراتژی رقابتی»، ترجمه جهانگیر مجیدی و عباس مهرپویا، موسسه خدمات فرهنگی رسا، ۱۳۸۴٫
۲ – MICHAEL E. PORTER, “COMPETITION IN GLOBAL INDUSTRIES”, HARVARD BUSINESS SCHOOL, 1986.
3 – MICHAEL E. PORTER & C.MONTGOMERY “STRATEGY”, 1991.
4 – J.BOYETT, “THE GURU GUIDE”, 1998.

  
نویسنده : محمد دولت آبادی ; ساعت ۱٢:٠٠ ‎ب.ظ روز سه‌شنبه ٢۳ فروردین ۱۳٩٠

چک لیست سوالات مرحله تکمیل اطلاعات مهندسی ارزش

چک لیست سوالات مرحله تکمیل اطلاعات مهندسی ارزش به شرح زیر است:

چه کسی مشخصات فنی را تهیه کرده است؟

چه زمانی مشخصات فنی تهیه شده است؟

آیا پس از تهیه، مشخصات فنی مورد بازبینی و اصلاح قرار گرفته است؟

آخرین بار چه زمانی، مشخصات فنی بازنگری یا اصلاح شده است؟

آیا مشخصات فنی بصورت کلی و عمومی‌ تهیه شده  یا برای این مورد خاص یا پروژة خاص تهیه شده است؟

آیا مشخصات فنی می‌باید دقیقا بکار گرفته شود یا به ‌عنوان یک راهنمای کلی مورد استفاده قرار می‌گیرد؟

چه کسی نقشه‌ها را تهیه کرده است؟

چه زمانی نقشه‌ها تهیه شده است؟

آیا پس از تهیه نقشه‌ها، مورد بازبینی و اصلاح قرار گرفته است؟

آخرین بار چه زمانی، نقشه‌ها مورد بازنگری یا اصلاح قرار گرفته است؟

آیا نقشه‌ها به‌صورت نوعی و کلی ‌تهیه شده یا برای این مورد خاص یا پروژه خاص، تهیه شده است؟

آیا نقشه‌ها به‌صورت مفهومی و راهنما ‌تهیه شده یا با جزئیات کامل طراحی برای این مورد خاص یا پروژه خاص، تهیه شده است؟

آیا نقشه‌ها می‌باید دقیقا اجرا گردند، و یا به‌عنوان یک راهنمای کلی مورد استفاده قرار می‌گیرد؟

چه کسی تلرانس‌ها و یا رواداری‌های ساخت و ترکیبات شیمیایی و... را در نهایت تعیین می‌کند؟  بهره بردار، مشتری، طراح  

آیا با مصرف‌کننده و یا بهره بردار در مورد تلرانس‌های ساخت و ترکیبات شیمیایی و ...، کاملا مشورت می‌شود؟

آیا مواد اولیة تعیین شده، به‌راحتی بدست می‌آید؟ و یا برای این کاربرد خاص سفارش، ساخته یا تهیه می‌شود؟

آیا برای این محصول و یا پروژه در گذشته، جایگزین‌هایی از لحاظ مواد اولیه مورد بررسی قرار گرفته است؟

به چه دلیل جایگزین‌های احتمالی رد شده اند؟

آیا دلایلی که برای کنار گذاشتن آن جایگزین‌ها داشتیم، هنوز به قوت خود باقی است؟

چه کس دیگری، این محصول و یا پروژة مشابه را تولید کرده است؟

چه کس دیگری این محصول و یا پروژة مشابه را مورد استفاده قرار می‌دهد؟

در چه جاهای دیگری موردی مشابه موضوع مورد مطالعه وجود دارد؟

آیا برای تهیه و تامین مواد و مصالح این موضوع  یا  بخشی از اجزاء آن، فقط یک تامین‌کننده خاص وجود دارد؟

آیا این طرح، به این دلیل که مشاور پیشنهاد نموده است استفاده می‌شود؟

مشاورین پروژه چه کسانی هستند؟

آیا این طراحی از خارج شرکت یا کشور اقتباس شده است؟

اگر این طرح از خارج سازمان اقتباس شده است، از کجا اقتباس شده است؟

آیا شرایط کاری و بهره برداری ما، مشابه زمانی است که طراحی محصول یا پروژه، برای اولین بار انجام گرفت؟

آیا این شرایط کاری یا بهره برداری، باید به همین نحو ادامه داشته باشد؟

آیا روش‌های جدید یا مواد مصرفی جدیدتری توسعه داده شده و می‌تواند برای این کارکرد مورد استفاده قرارگیرد؟

آیا تاکنون از موضوع، شکایت یا گله مندی از طرف استفاده‌کننده و بهره‌بردار ابراز شده است؟

اگر درگذشته شکایت و یا گله‌ای مطرح شده، جزئیات آن شکایت چه بوده است؟

اگر درگذشته شکایت و یا گله‌ای مطرح شده، علل آن شکایت چه بوده است؟

آیا هزینه‌ها بر مبنای آخرین پیش بینی‌ها، محاسبه شده است؟

آیا هزینه‌ها برمبنای آخرین قیمت‌های مواد در بازار، محاسبه شده است؟

آیا هزینة طول عمر بر مبنای عمر واقعی استفاده از محصول، و یا بهره‌برداری از پروژه محاسبه شده است؟

آیا هزینه‌های بالاسری به‌درستی در محاسبات منظور شده است؟

هزینة کارها در محل سایت با هزینة کارهای خارج از سایت، چگونه مقایسه شده است؟ ماشینکاری، قالب گیری وریخته گری، تبدیل کردن‌ها، کارهای مکانیزه، کارهای داخل سایت، حمل و نقل و جابجایی و نصب

آیا هزینه‌های پنهان و مخفی از قبیل از دست دادن بازار، کاهش بهره وری و تولید، تلفات، ضایعات، ضربه روحی به کارکنان و... وجود دارد؟ اگر وجود دارد علل آن چیست؟

آیا ما با همه کسانی که به‌نوعی در ارتباط با موضوع هستند، مشورت کرده و نظرات ایشان را به‌دست آورده‌ایم؟ (استفاده‌کنندگان، خریداران، انبارداران، توزیع کنندگان جزء محصول، تولیدکنندگان، تعمیرکاران، فروشندگان، بازاریابان،  واحدهای  تحقیق و توسعه،مشاوران، حتی افراد کاملا خارج از موضوع و ...)

چه تعداد اجزاء یا قطعات در پروژه یا محصول وجود دارد؟

چه تعداد از این اجزاء و قطعات، واقعا مورد نیاز است؟

عمر مفید هر کدام از این قطعات و یا اجزاء چقدر است؟

عمراین جزء یا قطعه، در مقایسه با پروژة کامل یا در مقایسه با قطعات یا اجزای قسمتی که این جزء یا قطعه بخشی از آن‌است، کمتر یا بیشتر می‌باشد؟

کدام جنبه از پروژه، می‌تواند بنظر شما بهبود قابل ملاحظه‌ای پیدا کند؟

تمرکز اصلی شما بر روی کدام جنبه موضوع می‌باشد؟

پروسه و زنجیرة تولید با جزئیات کافی چیست؟

آیا فرایند خاصی در حال حاضر استفاده می‌شود؟

آیا ماشین و ابزار خاصی در حال حاضر استفاده می‌شود؟

چه مقدار از مواد خام اولیه بعنوان ضایعات به هدر می‌رود؟

مقدار درصد محصولات مرجوعی یا رد شده چقدر است؟ در سری تولید، روز، ماه یا سال

حجم اشغال شده توسط موضوع، چقدر است؟

وزن موضوع چقدر است؟

آیا موضوع مورد مطالعه تحت لرزش و یا ضربه و یا تغییرات جدی درجه حرارت قرار می‌گیرد؟

آیا شما از زیبایی و ظاهر موضوع مورد مطالعه راضی هستید؟

آیا تجمل و ظاهر آرایی موضوع بیش از حد می‌باشد؟

اگر شما اجزائی از طریق واسطه خریداری می‌کنید، تلرانس ثابت کالاهای تولیدی کارخانه، در مقایسه با تلرانس تعریف شدة شما، چقدر است؟

اگر شما اجزائی از طریق واسطه خریداری می‌کنید، محدودیت الزامی ‌فروشنده برای تست‌های فیزیکی و شیمیایی در مقایسه با مشخصات شما چگونه است ؟

مقدار تولید، میزان تعمیرات یا دفعات انجام سیکل کاری، در طول عمر موضوع چقدر است ؟

آیا این طول عمر خیلی کوتاه است؟

61آیا ابزارهای مربوطه در حال حاضر توسط خود شما ساخته می‌شود و یا آن را از بیرون شرکت خریداری می‌کنید؟

آیا مواردی که از بیرون شرکت خریداری می‌کنید، از یک بازار رقابتی تهیه می‌کنید؟

آیا روشهای مدرن و اصولی مدیریت تامین مواد در هنگام سفارش، خرید و انبارداری مورد استفاده قرار می‌گیرد؟

میزان تغییر در قیمت برای مقادیر مختلف سفارش خرید، چقدر است؟

هزینه‌های حمل و نقل چقدر است؟

هزینه‌های بسته بندی چقدر است؟

سایر هزینه‌های مربوطه چقدر است؟

پیشنهاد‌ها و نصایح بازاریابان و فروشندگان چیست؟ آنها را ثبت کنید.

نقطه نظرات و تذکرات واحد خدمات شرکت چیست؟ آنها را ثبت کنید.

نقطه نظرات و تذکرات واحد‌های تعمیراتی شرکت چیست؟ آنها را ثبت کنید.

چه جنبه‌هایی از دیدگاه واحد بازاریابی و فروش برای مشتریان بیشترین اهمیت را دارد و باید مورد ملاحظه قرار گیرد؟

در مورد نقطه نظرات فوق، واحد‌های طراحی و تولید چگونه فکر می‌کنند؟

نیازهای مشابه در کشورهای پیشرفته چگونه برآورده می‌شود؟

اگر کشور ما دارای شرایط متفاوتی در این زمینه می‌باشد، آن تفاوت‌ها چیست و چگونه است؟

اگر این مورد کاملا حذف شود، چه جنبه‌هایی بیشترین تاثیر را می‌پذیرد ؟ زیبایی ظاهری و یا کارایی؟

  
نویسنده : محمد دولت آبادی ; ساعت ۱۱:٥۸ ‎ق.ظ روز سه‌شنبه ٢۳ فروردین ۱۳٩٠

مستندسازی فرآیند

انواع روشهای مستندسازی عبارتند از:

 

1)      Unified Modeling Language(UML)

2)      Integrated definition Modeling Techniques (IDEF)

3)      Data Flow Dig row (DFD)

4)      Flow Chart

5)      Block Diagram

6)      Butterfly diagram

7)      Turtles  (لاک پشتی)

8)      Oakland

  
نویسنده : محمد دولت آبادی ; ساعت ۱۱:۳۳ ‎ق.ظ روز سه‌شنبه ٢۳ فروردین ۱۳٩٠

کاربرد شبیه سازی در مهندسی مجدد فرایند

نویسنده:مجید اسماعیلیان

 

مقدمه

در دنیای امروز تغییر، تحول و پویایی از اصول پایه است و مدیران باید دائماً در جستجوی راههایی برای بهبود بخش مربوط به خود در سازمان باشند.

در این راه، ابزارهای گوناگونی برای بهبود فرایند مورداستفاده قرار می گیرد که یکی از این ابزارها مهندسی مجدد فرایندها (B.P.R) است. مهندسی مجدد مستلزم طراحی دوباره و ریشه ای فرایندهای سازمانی است. گرچه مهندسی مجدد فرایندهای سازمانی می تواند مزایای مهمی به سبب کاهش هزینه ها و یا بهبود کارایی داشته باشد، خطرات مهمی نیــــــــز در این روند وجود دارد، که به کـــــارگیری شبیه سازی رایانه ای برای مدل سازی و تحلیل فرایندهای کسب وکــار می تواند این خطرات راکاهش داده و شانس موفقیت پروژه های مهندسی مجدد را بالا ببرد. شبیه سازی فرایند تکنیکی است که امکان نمایش فرایندها، منابع، کالاها و خدمات را در یک مدل دینامیک رایانه ای فراهم می سازد واین مدل شبیه سازی هنگامی که اجرا می گردد تقلیــــدی از عملیات واحد تولیدی است. شبیه سازی فرایند تکنیکی است که به سازمانها کمک مـــی کند عملکرد فرایندهای خود را پیش بینی، مقایسه و بهینه سازی کنند. بدون اینکه هزینه و ریسک تغییر فرایندهای جاری و اجرای فرایندهای جدید را متحمل شوند. درحقیقت شبیه سازی رایانه ای ابزاری توانمند جهت پشتیبانی از تصمیمات مدیریت و کاهش ریسک فرایند تصمیم گیری و پشتیبانی از فرایند بهبود مستمر و مهندسی مجدد است.

مدیــــران در دنیای امروز اصل باید سیستم های مورد نظرشان را طوری اصلاح کنند که با شرایط محیطی سازگار باشد. اصولاً روشهای به کارگیری منابع با هدف نهایی افزایش بهره وری صورت می گیرد درنتیجه یکی از عوامل موثر درایجاد نظامهایی که هدفشان افزایش بهره وری است، مطالعات شبیه سازی برای تغییر در نحوه روشهای کار و روشهای به کارگیری منابع است. مطالعات شبیه سازی مـــی تواند تاثیرات زیادی بر ارزش افزوده نهایی داشته باشند. این امر موجب شده است که در مهندسی مجدد طرحها، طراحی کارخانه و محصول، شبیه سازی کاربردهای ویژه خود را یافته و مدل سازی از واحدهای تولید مطرح و اجرا گردد.

شبیه سازی در فرهنگ لغت WEBSTER به معنای وانمودکردن یا نایل شدن به اصل چیزی بدون واقعیت است. شبیه سازی رایانه ای به فرایند مدل سازی با استفاده از روابط ریاضی و منطقی و همچنین اجرای مدل به وسیله رایانه گویند.

تمایل بر این است که تقریباً در مواجهه با هر مسئله ای روش شبیه سازی پذیرفته شود هرچند آنهایی که دارای دانش ریاضی قوی هستند شبیه سازی را روشی بی جان و آخرین راه حل تلقی می کنند ولی درحقیقت برای دانشمندان علوم مدیریت و پژوهشگران عملیات، شبیه سازی یکی از ابزارهایی است که کاربرد فراوان دارد.

استفاده از مدل های شبیه سازی به عنوان یک تکنیک پشتیبانی از تصمیمات مدیریت و کاهش ریسک فرایند تصمیم گیری به وسیله ارزیابی و تحلیل استراتژی های مختلف طراحی و بهبود سیستم روند افزایشی داشته است. به خصوص شبیه سازی های گسسته پیشامد به خـــــــــاطر توسعه خبره ترین نرم افزارهای شبیه سازی رایانه ای و نیز افزایش توانایی سخت افزارهای رایانه ای به صورت گسترده و موفقیت آمیزی در صنعت و تولید به کار گرفته شده است.

دردنیای صنعتی امروز شبیه سازی به عنوان یک متدولوژی حل مسئله و تجزیه و تحلیل سیستم ها از اهمیت بسزایی برخوردار است.

رقابت شدید و فشار برای تغییر، سازمانها و حرفه های مختلف را وادار می کند که پیوسته سطح و کیفیت خدماتی را که به مشتریان عرضه می دارند، بهبود بخشند. تولید و تحویل محصولات و خدمات ازطریق فرایندها میسر می گردد. فرایندها مجموعه ای از فعالیتها هستند که با دریافت یک سری از داده ها آنها را به پدیده های باارزش تبدیل می کنند.

امروزه انتظار می رود که مدیران همگی مدیران تغییر و تحول باشند، مدیرانی که دائماً در جستجوی راههایی برای بهبود بخش مربوط به خود در سازمان هستند. در این راه فنون و ابزارهای گوناگونی می تواند برای بهبود فرایند مورداستفاده قرارگیرد، ازجملـــه این ابزارها می توان به موارد زیر اشاره کرد:

 

1 - مدیریت کیفیت جامع؛

2 - مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار؛

3 - تولید به هنگام؛

4 - سیستم های مدیریت کیفیت؛

5 - نوآوری فرایند؛

6 - طراحی مجدد فرایندها؛

7 - بهینه کاوی (الگوبرداری).

 

این تکنیک ها اگرچه در فضاهای انضباطی و یا وظیفه ای متفاوت مدیریتی تدوین شده اند در یک مجموعه از خصوصیات کلیدی مشترک، با هم سهیم هستند. مثلاً همه آنها از یک رویکرد گسترده تغییر دفاع می کنند و خواستار این هستند که فلسفه یا فرهنگ سازمان را تغییر دهنـــد. همچنین به طور گسترده ای توسط مشاوران مدیریت به جای جامعه آکادمیک جهت بهبود عملکرد تدوین یافته اند.

هدف اصلی از تمامی این تکنیک ها، بهبود بخشیدن به فرایندهای کسب و کار، کاهش هزینه ها و ارائه محصولات و خدمات بهتر به مشتریان است و مدل هــــــای شبیه سازی می توانند بـــرای اندازه گیری اثرات این تکنیک ها بر عملکرد فرایندهای کسب و کار به کار گرفته شوند. مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار

مهندسی مجدد مستلزم طراحی دوباره و ریشه ای فرایندهای کسب و کار <یک شرکت است. هنگـــــامی که فرایند دوباره طراحی می شود مشاغل از حالت محدود و وظیفه گرا به حالت چندبعدی تکامل پیدا می کنند. مهندسی مجدد در اصل پیرامون واژگونی انقلاب صنعتی است و فرضیاتی را که جزء جدایـــی ناپذیر الگوی آدام اسمیت به شمار می روند مانند: تقسیم کار، صرفه جوییهای مقیـــــاس و کنترل سلسله مراتبی را مردود می شمارد.

مهندسی مجدد پتانسیل بزرگ و عظیمی برای افزایش بهره وری ازطریق کاهش زمان فرایند، کاهش هزینه، بهبود کیفیت و رضایت مشتری دارد و این امر اغلب به یک تغییر بنیادی در سازمان نیاز دارد. مهندسی مجدد سازمانها مجموعه کارهایی است که یک سازمان برای تغییر پردازشها و کنترل های درونی خود انجام می دهد تا از ساختارهای سنتی، عمودی و سلسله مراتبی به ساختارهای افقی و میان فعالیتی مبتنی بر گروه تبدیل شود به طوری که در آن، همه پردازشها برای جلب رضایت مشتری صورت می گیرد.

گــــرچه مهندسی مجدد فرایندهای کسب وکار می تواند مزایای مهمی را به سبب کاهش هزینه ها و بهبود کارایی به دست آورد، خطرات مهمـــی نیز دراین روند وجود دارد. به کارگیری شبیه سازی برای مدل سازی و تحلیل فرایندهای کسب و کار می تواند این خطرات را کاهش داده و شــانس موفقیت پروژه های مهندسی مجدد را بالا ببرد.

شبیه سازی فرایند یکی از ابزارهایی است که در مهنـــدسی مجدد بسیار کاربرد دارد. شبیه سازی ابزار قدرتمندی است که فرایند جدید و یا فرایند فعلی را طراحی، ارزیابی و تصویرسازی کرده و خطرات ناشی از اجرای تغییرات در محیط واقعی را نیز به حداقل ممکن می رساند.

شبیه سازی دینامیک فرایند، مطالعه و بررسی فرایندهای سازمانی را از طریق مدل امکان پذیر می سازد و باعث درک بهتر روابط علت و معلولی و پیش بینی بهتر نتایج می گردد. شبیه سازی در زمینه های زیر در پروژه های مهندسی مجدد مشارکت می کند:

 

1 - مطالعات امکان سنجی: تعیین عملی بودن فرایندهای جدید باتوجه به محدودیتهای مختلف و تجزیه و تحلیل، (هزینه - فایده - ریسک) فرایند جدید؛

2 - مشخصات عملکرد: تعیین معیارهای عملکرد سیستم در وضعیت فعلی و آینده؛

3 - الگوسازی: ایجاد آگاهی و شناخت نسبت به وضعیت آینده سیستم به منظور برنامه ریزی و ارزیابی ریسک و طرح ریزی جزئیات فرایند جدید؛

4 - ارتباطات: تبیین شیوه کارکرد روش جدید در سازمان. شبیه سازی فرایند،تکنیکی است که به سازمانها کمک می کند عملکرد فرایندهای خود را پیش بینی، مقایسه و بهینه سازی کنند بدون اینکه هزینه و ریسک تغییر فرایندهای جاری و اجرای فرایندهای جدید را متحمل شوند.

 

برخی از مباحث و موضوعهایی که با اجرای مدل های شبیه سازی در سیستم ها و فرایندهای تولید می توان بررسی کرد عبارتند از:

ارزیابی عملکرد سیستم و تجزیه وتحلیل کمیت و کیفیت برون داد و دست یافت سیستم؛

تجزیه و تحلیل مدت زمانی که مشتری یا کالا در سیستم سپری می کند و بررسی گلوگاههای فرایندهای سازمانی؛

ارزیابی و تحلیل خط مشی و سیاستهای زمانبندی تولید و کنترل موجودی، بررسی قابلیت اطمینان ماشین آلات و سیــــاستها و خط مشی های کنترل کیفیت؛

تعیین سطح بهینه وسایل و تجهیزات و منابع انسانـــی موردنیاز، بررسی طرح استقرار ماشین آلات، تعیین تعداد وسایل و تجهیزات حمل ونقل، تعیین میزان و محل ذخیره های موقت در فرایند تولید و ارزیابی تاثیر تغییر در حجم و ترکیب محصولات بر معیارهای عملکرد سیستم؛

برنامه ریزی نیروی انسانی موردنیاز، ارزیابی سرمایه گــــذاری ها و تعیین تعداد بهینه شیفت های کاری.

برخی از معیارهای عملکرد سیستم و فرایندهای تولید که معمولاً توسط شبیه سازی برآورده می گردد عبارتند از:

 

1 - کمیت و کیفیت دست یافت (THROUGH PUT) فرایند تولید؛

2 - مدت زمان به سربردن در سیستم؛

3 - مدت زمان انتظار در صف؛

4 - طول صف انتظار؛

5 - بررسی کارایی حمل و نقل قطعات و کالاهای در جریان ساخت در فرایند تولید؛

6 - ضریب بهره برداری از وسایل، تجهیزات و نیروی انسانی.

 

شبیه سازی ویژگیهایی دارد که آن را برای مدل سازی فـــرایندهای کسب و کار مناسب می کند. برخی از این ویژگیها عبارتند از:

 

1 - مدل شبیه سازی می تواند به آسانی برای تغییرات بعدی در سیستم واقعی اصلاح شود؛

2 - مدل شبیه سازی می تواند به عنوان یک ابزار پشتیبانی از تصمیم گیری برای بهبود مستمر فرایند به کار گرفته شود.

3 - آزمایش کردن با یک مدل شبیه سازی به جای پیاده سازی مستقیم تغییرات در فرایند واقعـــی خطر تصمیم گیری اشتباه را کاهش می دهد؛

4 - مدل های شبیه سازی می توانند رفتار انسان و منابع تکنیکی را در سیستم تقلید کنند؛

5 - فرایند ساخت مدل درک بهتر فرایندهای مـــدل شده را تسهیل کرده و به تشخیص گزینه های قابل قبول برای تغییر کمک می کند؛

6 - شبیه سازی با طرح ریزی مجدد فرایندها، قبل از پیاده سازی شانس رسیدن به فرایند درست و صحیح را در اولیـــن کوشش بهبود می بخشد؛

7 - مدل های شبیه سازی با تعامل تصویری به همـــراه انواع گزارشهای خروجی گرافیکی می توانند برای تمرکز بر روی جلسات طوفان مغــــزی در جایی که انواع ایده های جدید می تواند با استفاده از مدل شبیه سازی، آزمایش شده و برمبنای نتایج مدل ساختـــه شده، تصمیم گیری کرد، مفید واقع می گردند.

 

مانند بسیاری دیگر از روشها و تکنیکها، شبیه سازی فرایند نیز دارای محدودیتهایی است که معمولاً با به کارگیری تکنیکها و روشهای دیگری مانند، مدیریت پروژه، تکنیکهای زمانبندی و روشهای بهینه سازی، می توان براین محدودیتها غلبه کرد.

 

منابع و مأخذ:

 

1 - ابلنسکی - نیک، مهندسی مجدد و مدیریت دگرگون سازی سازمانها، ترجمه: شریفی کلویی - منصور، اروین، 1376.

2 - M-LAW AVCRILL, G-MCCOMAS MICHAEL. “SIMULATION OF MANUFACTURING SYSTEMS”, PROCEEDINGS OF THE 1998 WINTER SIMULATION CONFERENCE.

3 - HUNT - KATHI, A HANSEN - GREGORY “SIMULATION SUCCESS STORIES: BUSINESS PROCESS REENGINEERING” PROCEEDING OF THE 1997 WINTER SIMULATION CONFERENCE.

4 - POOL - MARK, STAFFORD - RICHARD “OPTIMIZATION AND ANALYSIS OF PERFORMANCE IN SIMULATION “PROCEEDINGS OF THE 1998 WINTER SIMULATION CONFERENCE.

5 - H.J.HARINGTON, K.TUMAY, “SIMULATION MODELING METHODS”, MCGRAW HILL

  
نویسنده : محمد دولت آبادی ; ساعت ۱٠:٠٠ ‎ق.ظ روز شنبه ٢٠ فروردین ۱۳٩٠

نقش فناوری اطلاعات در فرایند مهندسی مجدد کسب و کار

سازمانها با استفاده از فناوری اطلاعات قادرند که وظایفشان را ساده تر انجام دهند و روش کار خود را متحول سازند.

سازمانها با استفاده از فناوری اطلاعات کم کم به سمت مجازی شدن پیش می روند.

صرفه جویی در هزینه، اجتناب از خطاهای انسانی، بهبود بخشیدن کارآیی و اثربخشی سازمانی ازجمله امتیازهای استفاده از فناوری اطلاعات در سازمانهاست.

مهندسی مجدد کسب و کار روشی است که به ایجاد تغییر در سازمان کمک و فرایندهای جدید و شیوه های نوین انجام کار را معرفی می کند.

چهار عامل سازمان، مدیریت کیفیت فراگیر، منابع انسانی و فناوری اطلاعات روی فرایند مهندسی مجدد کسب و کار موثرند.

در سازمانی که در آن فرهنگ خشک حکمفرماست و همه چیز باید توسط یک سرپرست پیشنهاد شود، تغییرات فرایند بسیار سخت تر صورت می گیرد.

یکی از ویژگیهای محیط امروزی افزایش سطوح رقابت است. موسساتی که خواهان افزایش سهم بازار خود و کسب سود و منافع هستند باید خود را با تغییرات محیط موجود وفق دهند. از این رو، تغییرات بسیاری در روشهای کسب و کار درحال شکل گیری است. یکی از آنها، فرایند مهندسی مجدد کسب و کار (BUSINESS PROCESS REENGINEERING = BPR) است. که به عنوان بازاندیشی اساسی و طراحی دوباره بنیادی فرایندهای کسب و کار، به منظور بهبود چشمگیر معیارهای عملکرد امروزی، تعریف شده است. یکی از زمینه سازان بالقوه فرایند مهندسی مجدد کسب و کار، فناوری اطلاعات (INFORMATION TECHNOLOGY = IT) است. اگرچه فناوری اطلاعات امکان دستیابی به پیشرفتهایی را در زمینه فرایند مهندسی مجدد فراهم می سازد، اما به تنهایی کافی نیست.

این مقاله اهمیت فناوری اطلاعات را در یکی از مهمترین متدولوژی ها شرح خواهد داد. موسسات، با استفاده از این فناوری قادرند که وظایفشان را ساده تر، سازماندهی خود را طراحی مجدد، روش کار خود را متحول و بهبود چشم گیری را حاصل کنند.

اغلب موسسات، علی رغم نوع کسب و کار، میزان پیشرفتهای فناوری در محصولات و خدمات، و منشاء ملی شان یک منطق تیلوریسم را با سازماندهی خود همراه می کنند. آنها معمولاً فرایندها را به وظایف تقسیم می کنند، افراد متخصص را برمبنای تخصصی که دارند در وظایف مختلف قرار می دهند و یک سلسله مراتب سازمانی را براساس سطح تخصص آنها، آرایش می دهند. بنابراین آنها بر اساس نظریه تقسیم کار آدام اسمیت سازماندهی می شوند. هرچه شرکت بزرگتر باشد، کارها تخصصی تر و مراحل آن بیشتر خواهدشد. به همین علت، وظایف، بیشتر و بیشتر تقسیم می شوند. این گرایش سبب پیچیده تر شدن کل فرایند تولید و تحویل کالا یا خدمات، افزایش کارکنان در سطوح میانی سازمان و فاصله بیشتر بین مدیریت عالی با کارکنان اجرایی گردیده است.

به هرجهت، امروزه این روشهای کسب و کار در اکثر سازمانها و شرکتهایی مورداستفاده قرار نمی گیرند که هیچ چیز در آنها دارای ثبات و قابل پیش بینی نیست. محیطهای امروزی از سه ویژگی زیر برخوردارند:(1)

1 ) مشتریان کنترل را برعهده می گیرند: امروزه مشتریان به جای فروشندگان کنترل را دردست دارند؛ این مشتریان هستند که به عرضه کنندگان می گویند چه چیزی می خواهند، چه موقع می خواهند و چه مقدار مایلند پول پرداخت کنند. آنها محصولات و خدماتی را تقاضا می کنند که براساس نیازهای خاص شان طراحی شده باشد. مشتریان، بدین خاطر که می توانند به راحتی به اطلاعات بیشتری دسترسی پیدا کنند، از موقعیت بهتری نسبت به رقابت درحال افزایش است، در گذشته مهمترین متغیر در فروش، قیمت به شمار می رفت. ولی درحال حاضر محصولات مشابهی براساس مزیتهای رقابتی متفاوت از قبیل کیفیت و خدمات قبل و بعد از فروش، به فروش می رسد.

2 ) تغییرات ادامه دارد: ماهیت اصلی تغییر، تغییریافته است. شرکتها بایستی به سرعت خود را با چنین تغییراتی تطبیق دهند که باعث نگه داشتن یا بهبود موضع رقابتی شرکت می شود. بدین ترتیب، روشی لازم است که به شرکتها اجازه دهد تا تغییراتی را به منظور بهبود هزینه، کیفیت، زمان و خدمات در خود ایجاد کنند.

در سالهای اخیر، یکی از غالب ترین نگرشها به ایجاد تغییرات در کسب و کار سازمانها، فرایند مهندسی مجدد کسب و کار بوده است که اساساً ایجاد تغییرات در فرایندهای کسب و کار را مورد توجه قرار می دهد. برای ایجاد این تغییرات و اصلاحات پیشنهادی، لازم است که از عناصری موسوم به »زمینه سازان«، استفاده کنیم. این عناصر باتوجه ویژه به فناوری اطلاعات سبب تسهیل در طراحی دوباره فرایندها می شوند. در این مقاله، سعی ما بر این است که اهمیت تکنولوژی اطلاعات را به عنوان یکی از زمینه سازان، نشان دهیم.

● مفهوم BPR

»همر« و »چمپی« مهندسی مجدد فرایند کسب و کار را این گونه تعریف می کنند: »بازاندیشی بنیادین، طراحی نو و ریشه ای فرایندها برای دستیابی به پیشرفتی شگفت انگیز دربحران باتوجه به معیارهایی نظیر هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت«. واژگان کلیدی در این تعریف عبارتند از: (1)

1 ) بنیادین: شیوه اصلی کار شرکت چیست؟

2 ) ریشه ای: تمامی روندهای کاری و ساختارهای موجود باید فراموش و شیوه های جدید کارکردن کشف شوند. تغییرات سطحی مفید نیستند و تغییر باید در ریشه عملی شود.

3 ) شگفت انگیز: باید به تغییرات چشمگیر و خارق العاده دست یافت نه بهبودهای جزیی و اندک.

4 ) فرایندها: طراحی مجدد باید بر فرایندها متمرکز باشد نه بر وظایف، شغلها، مردم یا ساختارها.

درنیتجه یک سازمان باید با پشت سر نهادن روندهای کاری قدیمی کار را از نوع شروع کند. مهندسی مجدد در کانون فرایندها متمرکز است. »داونپرت« و »شورت« فرایند را مجموعه ای از وظایف تعریف می کنند که به طور منطقی با یکدیگر در ارتباط هستند و برای دستیابی به یک نتیجه کاری تعریف شده، اجرا می شوند. فرایندها، سلسله فعالیتهایی هستند که مشترکاً، نتیجه ارزشمندی را برای مشتری به بار می آورند.(2)

روشهای دیگری مبتنی بر فرایندها وجود دارد مانند بهبود مستمر یا مدیریت کیفیت جامع که وظایف سازمان را برای برآورده کردن نیازهای مشتریان جهت دهی می کنند اما این روشها ممکن است فرایندهای جدیدی را ارایه نکنند.

باتوجه به این تعاریف، مهندسی مجدد تحولات تدریجی را نمی پذیرد و با درنظر گرفتن دگرگونیهای پرشتاب فناوری بازار و اقتصاد، دگرگونیهای بنیادین و شدید را مدنظر قرار می دهد. این دانش تمام روشهای سازماندهی، مدیریت تحول و ابزارهای مهندسی صنایع را مورداستفاده قرار می دهد. تا بر ویرانه سازماندهی بوروکراتیک (دیوان سالاری)، سازمانهای نوین فرایندگرا و انعطاف پذیر را بسازد.

● ادبیات موضوع

»همر« در کتاب خود، مهندسی مجدد را شروع دوباره معرفی کرد. وی در همان کتاب اصول کلی این روش را بیان کرد و مزایای به کارگیری آن را با ذکر کاربرد آن در شرکتهای ایالات متحده مانند »فورد موتور« و »میوچوآل بنفیت لایف« برشمرد.(3)

»دامامپور« اظهار داشت که تغییرات همه جانبه، باعث تغییرات اساسی در فعالیتهای یک سازمان می شوند و این تغییرات نشان دهنده ترک آشکار شیوه های موجود در کار هستند، درست برعکس تغییرات تدریجی که معمولاً این گونه شیوه های کار را همراهی می کنند. به همین دلیل لازم است، بین تغییر تدریجی و تغییر همه جانبه تمایز قایل شویم.(4)

»بارزاک« و همکارانش نشان دادند که تغییرات تدریجی در درازمدت باعث بروز کارایی می شوند. برعکس، تغییرات همه جانبه می توانند باعث سازمان دهی مجدد شرکت شوند. آنان متغیرهایی را شناسایی کردند که شرکتها را به ترک ساختارها و فرایندهای موجود و ایجادساختار و فرایندی جدید و متفاوت ترغیب می کنند.(5)

همر و چمپی این متدولوژی را در کتاب خود به نام »طراحی مجدد کسب و کار« توسعه دادند. این کتاب توضیح می دهد، هنگامی که تصمیم بر طراحی مجدد اتخاذ می شود، افراد و پیشرفتها چگونه تحت تاثیر قرار می گیرند.

ویتمن و گیبسون، برای کشف اینکه چرا سازمانها از فرایند مهندسی مجدد کسب وکار استفاده می کنند مطالعه ای انجام دادند.

نتایج به دست آمده آنها به ترتیب اهمیت عبارتند از:(6)

▪ بهبود فرایندهای کسب و کار؛

▪ پیشرو شدن در صنعت؛

▪ سازماندهی مجدد وظایف کسب و کار؛

▪ بهبود وضعیت فعلی صنعت؛

▪ قرارگرفتن در میان رهبران صنعتی؛

▪ تغییر چشمگیر وضعیت شرکت.

»اردالجیان« و »فانر«، معتقدند که فرایند مهندسی مجدد کسب و کار روشی است مبتنی بر فرایندها که توسط مدیریت ارشد هدایت می شود که عملکرد بهتری را از طریق تغییرات همه جانبه از سازمان انتظار دارد.(7)

● فناوری اطلاعات

امروزه کاربرد فناوریهای اطلاعاتی روز به روز درحال افزایش است. پیشرفتهای حاصل شده در فناوریهای ارتباطات و کامپیوتر (اعم از مادر یا شخصی) به کارکنان یک سازمان این اجازه را می دهد که درحالی که بیرون سازمان هستند، همچنان به سازمانشان متصل باشند و برای سازمان مربوطه شان کار کنند.

به عبارتی با استفاده از این فناوریها، کم کم سازمانها به سمت مجازی شدن پیش می روند. نمونه ای از این فناوریها عبارتند از: پست الکترونیک، ویدیو کنفرانس، فناوریهایی ازقبیل طراحی به کمک کامپیوتر، تولید به کمک کامپیوتر، و مهندسی به کمک کامپیوتر. این قبیل فناوریها باعث هماهنگ سازی فعالیتها در سازمان می شود.

از دید اسمیت و استروف به طورکلی شرکت شامل 3 هسته اصلی یعنی:

1 ) فرایند تصمیم گیری

2 ) جریان اطلاعات

3 ) جریان مواد است.

که فناوری اطلاعات روی هر سه هسته فوق می تواند تاثیرگذار باشد. کاربرد فناوری اطلاعات شرکتها را قادر می سازد امتیازهای مهمی از قبیل موارد زیر کسب کنند:

▪ صرفه جویی در هزینه و بهبود بخشیدن جهت تبادل اطلاعات؛

▪ اجتناب از خطاهای انسانی هنگامی که وظایف تکراری یا بسیار پیچیده است؛

▪ صرفه جویی مالی به دلیل کاهش خطاها و زمان انجام وظایف؛

▪ ادغام و هماهنگی چندین وظیفه در یک وظیفه؛

▪ بهبود بخشیدن کارآیی و اثربخشی سازمانی؛

▪ بهبود در مدیریت میانی و کاهش فرایندهای زاید ازطریق تهیه اطلاعات مفیدتر.

● طراحی فرایندها

مهندسی مجدد کسب و کار روشی است که به ایجاد تغییر در سازمان کمک و فرایندهای جدید و شیوه های نوین انجام کار را به سازمان معرفی می کند. بنابراین، جهت رسیدن به این مقصود عناصر خاصی برای ایجاد تغییرات در سازمان موردنیاز خواهدبود که عناصر به تسهیل کننده ها معروفند و درحکم ابزاری برای تغییر فرایندها عمل می کنند.

فناوری اطلاعات به ایجاد تغییرات در سازمانها کمک می کند، آن هم عمدتاً تغییراتی در ماهیت کار، ادغام وظایف سازمانی و تبدیل نیروهای رقابتی.(8)

فناوری اطلاعات می تواند در ایجاد تغییرات به مهندسی مجدد یاری برساند و از این رو می توان آن را درحکم تسهیل کننده فرایند مهندسی مجدد کسب و کار تلقی کرد.

طراحی مجدد فرایندها اغلب به وسیله کمک گرفتن از فناوری اطلاعات صورت می گیرد. در اغلب حالات فناوری اطلاعات مهمترین توانایی مهندسی مجدد است. اگرچه قبلاً در فرایندها فناوری اطلاعات به صورت یک نیاز مبرم برای مهندسی مجدد یک شرکت استفاده نمی شد.(13)

یک رویکرد موفق مهندسی مجدد مستلزم کاربردهای فناوری اطلاعات و طراحی مجدد فرایندها به گونه ای است که مکمل یکدیگر باشند.

در بسیاری از حالات متدولوژی های نرم افزار و اتوماسیون برای مهندسی مجدد کردن استفاده می شود و انتخاب متدولوژی های درست برای مهندسی مجدد نقش بحرانی در موفقیت پروژه ایفا می کند.

آنچه امروز مهم است که درباره نقش فناوری اطلاعات بدانیم این است که فناوری اطلاعات، تنها چگونگی انجام کارهایمان را دگرگون نمی کند، بلکه تعریف اقتصاد، تجارت و رقابت را هم تغییر داده است. یکی از مسایل مهم کلیدی ارزیابی که ارزیابان با آن مواجهند تعیین این واقعیت است که آیا سرمایه گذاریهای یک موسسه در فناوری اطلاعات درحقیقت از یک فرایند تجاری دوباره طراحی شده حمایت می کنند؟

این مسایل چارچوبی را برای تعیین اینکه آیا یک موسسه درحقیقت خود را درگیر مهندسی مجدد یک فرایند می سازد، فراهم می آورد.(14)

فرایند کاری، نیازهای اطلاعاتی و فناوری به یکدیگر وابسته اند. وقتی پروژه، مهندسی مجدد به نیازهای اطلاعاتی جدید می انجامد شاید لازم باشد که به منظور رفع این نیازمندیها فناوری جدید را بیاموزیم.

اما باید به خاطر داشت که یادگیری فناوری اطلاعات شامل مهندسی مجدد نیست. به عبارت دیگر، فناوری یک زمینه ساز برای مهندسی مجدد است نه خود آن. یادگیری فناوری با این باور که هدف وجود آن فناوری به گونه ای به نوآوری در فرایند منجر می گردد، دلیل اصلی سرمایه گذاریهای سیستم های اطلاعاتی است.

چالش اطلاعاتی، در رابطه با عدم تاثیرگذاری فناوری اطلاعاتی، گزارشها و مطالعات بی شماری وجود دارد. به عنوان مثال در گزارشی که توسط مورگان استانلی تهیه شده است، میزان سرمایه گذاری انجام شده در ایالات متحده آمریکا در زمینه فناوری اطلاعات در دهه 1980 بالغ بر 800 میلیارد دلار بوده است که حجم سرمایه گذاری تنها 7 درصد به کارایی موسسات افزوده است.(15)

مطالعات بسیاری وجود دارند که فناوری اطلاعات را خازن اصلی طراحی مجدد فرایند نشان می دهند، با وجود این، این سوال مطرح می شود که فناوری اطلاعات چگونه می تواند به تغییر فرایندها کمک کند؟

● انواع فرایندها

▪ فرایندها را می توان براساس دوجنبه طبقه بندی کرد:

1 ) میزان وساطت (میانجیگری)؛

2 ) میزان مشارکت (همکاری).

میزان وساطت به جریان متوالی درونداد و برونداد بین وظایف شرکت کننده ها در یک فرایند کسب و کار برمی گردد.(9)

فرایندی با درجه وساطت بالا مستلزم تعداد زیادی وظایف میانی است که درقالب وظایف گوناگونی که به طور غیرمستقیم به نتیجه فرایند کمک می کنند اجرا می شوند و فرایندی با درجه وساطت پایین دارای چندین وظیفه است که مستقیماً و بدون وساطت اقدامات متوالی درنتیجه فرایند سهیم هستند.

میزان مشارکت به درجه همکاری میان وظایف از طریق تبادل اطلاعات وابسته است و دامنه و شدت تبادل اطلاعات می تواند از هیچ (فرایند با میزان پایین همکاری) تا گسترده و فراگیر (فرایند با میزان بالای همکاری) باشد.

محیطهای امروز ایجاب می کند که شرکتها با سرعت توسعه پیدا کنند و تولیداتی را عرضه کنند که نیازهای مشتریان را برآورده سازد. امروزه شرکتها چنانچه از فرایندهای دارای گامهای متعدد و مشارکت اندک استفاده کنند درنتیجه این محیطها باعث می شوند که درجه و میزان وساطت (کارهای واسطه ای) کاهش یافته و میزان وابستگی و وظایف مشارکتی افزایش یابد.

حال سوال این است که آیا فناوری اطلاعات می تواند این تغییرات را آسان کند؟ آیا فناوری اطلاعات می تواند درجه مشارکت را افزایش و درجه کارهای واسطه ای را کاهش دهد؟ جهت انجام این کار، سازمانها باید فرایندهایی را که گامهای میانی (غیرمرتبط با نتیجه نهایی) فراوان دارند، به فرایندهایی تبدیل کنند که وظایف آنها مستقیماً مرتبط با نتیجه نهایی است و درجه مشارکت بالایی دارند. فناوریهایی که این تعدیل را تسهیل می کنند ممکن است از مقولات زیر باشند:

1 ) ایجاد پایگاه داده های اشتراکی یا تسهیم شده: به وسیله این پایگاهها اجازه داده می شود که کارهای مختلف به صورت مستقیم و با استفاده از اطلاعات موجود در پایگاه داده توسط اکثر افراد سازمان انجام شود؛

2 ) فناوری تصویری: به وسیله این فناوری افراد می توانند همزمان در حالی که بیرون از سازمان هستند، با یکدیگر به صورت تصویری ارتباط داشته و روی گرافها و تصویرها تجزیه و تحلیل انجام دهند.

3 ) تحلیل الکترونیکی داده ها و انتقال آن به افراد دیگر: فناوری اطلاعات علاوه بر دو مورد قبل، باعث می شود که کلیه افراد متخصص در ارزیابی داده ها و اطلاعات دخیل باشند. فناوری اطلاعاتی که همکاری و مشارکت میان افراد مختلف را تسهیل می کند ممکن است جزء فناوریهای ارتباطاتی باشد. این فناوریها با استفاده از ابزارهایی نظیر پست الکترونیک، ویدیو کنفرانس و پروتکل انتقال فایل، انتقال اطلاعات را میسر می سازند.

درمورد فرایندهای تعریف شده، داونپورت و شورت رابطه فرایند مهندسی مجدد کسب و کار و فناوری اطلاعات را با استفاده از سه معیار:

1 ) ابعاد

2 ) هدف

3 ) معیار فعالیتها پیشنهاد دادند.

1 ) ابعاد: ازطریق این معیار سه نوع فرایند را می توان تعریف کرد:

▪ فرایندهای بین سازمانی؛

▪ فرایندهای بین وظیفه ای (نقشی)؛

▪ فرایندهای بین کارکنان.

استفاده از فناوری اطلاعات از قبیل تبادل الکترونیکی داده ها و پایگاههای داده ای اشتراکی، هزینه مبادلات را کاهش داده و واسطه ها را در فرایندهای سازمانی حذف می کند.

در فرایندهای بین وظیفه ای فناوری اطلاعات می تواند شبکه های ارتباطی تلفنی و غیرتلفنی را به وجود آورد و وظایف را در مکانهای مختلف، در فرایندهای به صورت همگن درآورد.

و در فرایندهای بین کارکنان فناوری اطلاعات می تواند با استفاده از فناوریهای تصویری، ادغام وظایف در جهت فرایندهای بین کارکنان انجام دهد.

2 ) هدف: اگر خواسته باشیم باتوجه به معیار هدف بررسی کنیم، باید سعی کنیم فرایندهای فیزیکی را افزایش داده و به طرف کاهش نیروی کار پیش برویم که این کار را می توان با جایگزینی امکاناتی از قبیل (COMPUTER AIDED DESIGN)CAD و MANUFACTURING)CAM (COMPUTER AIDED، وسایل ارتباطی و اطلاعاتی انجام داد و درنهایت برای رسیدن به هدف موردنظر فناوری اطلاعات می تواند مسیر را هموارتر سازد.

3 ) معیار فعالیتها: معیار فعالیت خود شامل دو قسمت است: فعالیتهای مدیریتی و فعالیتهای عملیاتی. فناوری اطلاعات از قبیل تجارت الکترونیک، پایگاه داده های اشتراکی، زمان و هزینه ها را کاهش می دهند و کیفیت برونداد در فرایندهای عملیاتی را بهبود می بخشند.

به علاوه، سیستم های خبره، نظامهای پشتیبانی تصمیم و پیاده سازی سیستم های اطلاعاتی تکنیک های مفیدی در فرایندهای مدیریتی به شمار می روند.

گاناسکاران و نات مهمترین فرایند در یک شرکت تولیدی یا خدماتی را طبقه بندی کرده و موارد زیر را تشخیص داده اند:(10)

▪ جریان سفارش،فرایند استراتژیک، فرایند محصول، بازاریابی یا فروش، خدمات، حسابداری، امور کارکنان و مسایل مربوط به فناوری.

▪ جریان سفارش متشکل از فعالیتهای عرضه، مونتاژ محصول، ساخت محصول، دریافت سفارش، حمل و نقل و غیره است که معمولاً این فعالیتها در اکثر شرکتها اتفاق می افتد. در این مسیر فناوری اطلاعات می تواند موارد فوق را ازطریق به وجود آوردن جریان اطلاعات در کل فرایند تسهیل کند. مانند: به کارگیری چندرسانه ای ها، هوش مصنوعی، انتقالات داده های الکترونیکی و... این فناوریها نه تنها می توانند زمان جریان سفارش را کاهش دهند بلکه به حذف موانع خاص درمیان وظایف مختلف کمک می کنند.

▪ فرایند استراتژیک ترکیبی از وظایف رسمی و طراحی ساختار سازمانی است. برای اجرای فرایند استراتژیک فقط نیاز به تجزیه وتحلیل از خارج سازمان نیست، بلکه علاوه بر آن نیاز به تجزیه وتحلیل داخلی نیز هست.

● به طور کلی فناوری اطلاعات از دو بعد به تعیین استراتژی شرکت کمک می کند:

▪ به کارگیری فناوریهای جمع آوری اطلاعات، مانند ویدیو کنفرانس، پایگاه داده ها، شبکه های پست الکترونیکی و ارتباطی و سیستم های اطلاعاتی اجرایی؛

▪ سیستم های اطلاعاتی برای کمک در تصمیم گیریها مانند سیستم های پشتیبانی تصمیم گیری و سیستم های پشتیبانی هوشمند.

▪ فرایند محصول توسط وظایف طراحی، مهندسی و طرح ریزی فرایند شکل می گیرد. (COMPUTER AIDED ENGINEERING),CAE و فناوری مهندسی همزمان وظایف برشمرده پیشین را با به وجود آوردن بهبودهای قابل توجه در بهره وری و صرفه جویی هزینه تسهیل می کنند.

▪ در فرایند بازاریابی و یا فرایند فروش که شامل رضایتمندی خریدار، تحقیقات بازار، پیش بینی و تصمیم گیری درمورد ترکیب محصول و موارد دیگر می شود. وظیفه اصلی فناوری اطلاعات در این مرحله به دست آوردن اطلاعات درمورد نیازهای خریدار و ترجیحات خریداران ازطریق وسایلی مانند مصاحبه های تلفنی به کمک کامپیوتر، ارتباطات خریدار و شرکت به وسیله کامپیوتر (اینترنت) است.

▪ فرایند خدمات ازطریق پشتیبانی محصول و خدمات پس از فروش شکل می گیرد، که در این زمینه سیستم های دریافت مشتری (تحویل به مشتری) بسیار مفید هستند.

▪ فرایندهای حسابداری شامل نرخ گذاری تولید، بودجه بندی، تصمیمهای ساخت یا خرید که همه این فرایندها، خود نیاز به اطلاعات مهمی دارد که ازطریق ابزارهای فناوری اطلاعات و سیستم های اطلاعات مدیریت تامین می شود و به کارگیری سیستم های ادغامی که به کل شرکتهای مربوطه متصل می شود و اطلاعات لازم را به دست می آورد.

▪ کاربرد فناوری اطلاعات در مسایل مربوط به نیروی انسانی مانند استخدام، گزینش، آموزش و سیستم های جبران خدمت و ارزیابی عملکرد کارکنان است. درگذشته فناوری اطلاعات نقش کمی را در این فرایندها داشته است، ولی امروزه با آمدن روشهای جدید، کارکنان مایل هستند که ازطریق فناوریهای چندرسانه ای، شبکه ای و... مشارکت بیشتری در مسایلی که روی کار آنها موثر است داشته باشند. ستیل واگن و برنز مهندسی عملکرد انسانی را پیشنهاد می کنند که آن را روش جدیدی برای سازماندهی، توسعه و تغییر منابع انسانی یک سازمان با استفاده از اصول هندسی و جبری - همانگونه که معمولاً در تحلیلهای مهندسی دیده می شود - با عناصر کارکردی عملکرد تعریف کرده اند.(11)

بنابراین، فناوری اطلاعات برای تلفیق وظایف درگیر در یک فرایند، نقشی مرتبط طلب می کند پس به طور خلاصه می توان این گونه بیان کرد که فرایند مهندسی مجدد کسب و کار تقاضای حذف موانع موجود داخلی هر محیط عملکردی را دارد که یکی از عوامل مهم این کار، کاربرد فناوری اطلاعات است.

● تسهیل کننده ها

تا به حال، این مقاله به اهمیت فناوری اطلاعات به عنوان تسهیل کننده با عنصری که می تواند طراحی مجدد فرایند را تسهیل کند پرداخته است. اما، فناوری اطلاعات تنها تسهیل کننده نیست و گروههای دیگری نیز وجود دارند که امکاناتی عرضه می دارند.

لاو و گاناسکاران اعتقاد دارند که چهار عامل (تسهیل کننده) روی فرایند مهندسی مجدد کسب و کار آثار اساسی دارند که عبارتند از:

1 ) سازمان

2 ) مدیریت کیفیت فراگیر

3 ) منابع انسانی

4 ) فناوری اطلاعات که البته سازمان خود به دو گروه تقسیم می شود:

الف ) ساختار

ب ) مسایل فرهنگی

حاصل ساختار بیشتر جهت به وجود آوردن نیاز به تغییر در قسمت نیروی انسانی نمود پیدا می کند و عمدتاً ازطریق تسهیم پاداش، افزایش تولید، آموزش و مواردی مشابه روی فرایند مهندسی مجدد کسب وکار اثرگذار خواهد بود.

● به طورکلی سه عامل ساختاری مهم وجود دارد:

▪ تیمهای کاری خود مدیر: این گروهها باتوجه به میل افراد به وجود آمده و دارای رهبران غیررسمی هستند.

▪ تیمهای عملکردی (وظیفه ای): این گروهها چندین وظایف را با هم به عهده می گیرند و بر مبنای عملکرد به وجود می آیند.

▪ تیمهای حل مسیله: این گروهها چندمنظوره هستند و از افراد بخشهای مختلف تشکیل می شوند و مسیول حل موضوعهای مختلف در دوره های زمانی خاص هستند.

ازطرف دیگر عوامل فرهنگی شامل هنجارها، ارزشها و عقاید درباره چگونگی انجام دادن کارها هستند. مهندسی مجدد فرایند نیازمند تغییراتی است که به طور همزمان مستلزم مشارکت، نوآوری و ارایه ایده های جدید هستند. تمام اینها را باید مدیریت به تدریج طوری به پرسنل القا کند که در زمان طراحی مجدد فرایندها، آنان بتوانند در آن مشارکت کرده و با میل پذیرای آن باشند. در شرکتی که در آن فرهنگ خشک حکمفرماست و همه چیز باید توسط یک سرپرست پیشنهاد شود، تغییرات فرایند بسیار سخت تر صورت می گیرد.

گروه سوم تسهیل کننده ها منابع انسانی است. اگر شرکتی به کارکنان با انگیزه ای نیاز داشته باشد که تغییرات را بپذیرند، ایده های جدید ارایه دهند، همکاری کنند و بتوانند شیوه کارشان را تغییر دهند، آنگاه نیمی از تلاش باید پیرامون مدیریت منابع انسانی متمرکز گردد. بنابراین، آموزش عمیق و جنبه های انگیزش باید موردتوجه و مطالعه قرار گیرد. از یک سو لازم است کارکنان طی کار تیمی، دانش کسب و وظایف جدیدی را انجام دهند و ازسوی دیگر، شرکت باید کارمندانش را ازطریق سیستم های انگیزشی و با صدور اجازه برای شرکت آنان در فرایند تصمیم گیری برانگیزاند.(12)

سرانجام، مدیریت کیفیت جامع عاملی است که می تواند طراحی مجدد فرایند را آسان کند زیرا قادر است ایده تغییر موردنیاز در شرکت را ایجاد کند. با وجود این،مدیریت کیفیت جامع ممکن است مستقیماً روی نتایج فرایند مهندسی مجدد کسب و کار اثرگذار نباشد.

● نتیجه گیری

مهندسی مجدد فرایند کسب وکار روشی است که به وسیله آن پیشرفتهای (بهبودهای) مهمی به دست می آید، اگر چه نیازمند تغییرات بزرگی در سازمان و شیوه کار است. این روش، مستلزم نیاز به تغییر یا حتی افزایش شیوه های کاری، وظایف شغلی، دانش موردنیاز و ارزشهای سازمانی است. بدین ترتیب، مهندسی مجدد نیازمند صرف وقت طولانی، منابع و تلاش است و با استفاده از عناصری به نام تسهیل کننده ها ساده تر می شوند.

این مقاله به اهمیت و نقش حیاتی فناوری اطلاعات به عنوان یک تسهیل کننده پرداخته است زیرا به شرکتها اجازه می دهد فرایند را به دو طریق افزایش درجه همکاری (مشارکت) و کاهش میزان وساطت از طریق به کارگیری پایگاههای داده ای اشتراکی و فناوریهای ارتباطاتی تغییر دهند. از این رو، فناوری اطلاعات می تواند به شرکت در کسب بهبودهای مهم در متغیرهایی مانند هزینه ها، کیفیت وزمان تحویل کمک کند. اگرچه اینها تنها عناصر (ارکان) مهم نیستند، اما باید تغییرات ساختاری، فرهنگ شرکت و منابع انسانی را نیز مدنظر قرار داد.

محمدرضا نوده فراهانی

مصطفی پرخوان رازلیقی

منابع و مآخذ:

1 - HAMMER, M:CHAMPY, J.REDESIGN OF THE BUSINESS, BARCELONA, SPAIN: PARRAMON, 1994.

2 - DAVENPORT, T.H. SHORT, J.E. “THE NEW INDUSTRIAL ENGINEERING: INFORMATION TECHNOLOGY AND BUSINESS PROCESS REDESIGN,” SLOAN MANAGEMENT REVIEW, SUMMER 1990, PP.11-27.

3 - HAMMER, M. “REENGINEERING WORK: DON’T AUTOMATE, OBLITERATE, “HARVARD BUSINESS REVIEW, 68. 4. 1990, PP. 104-112.

4 - DAMAMPOUR, F.”ORGANIZATION INNOVATION: A METANALYSIS OF EFFECT OF DETERMINANTS AND MODERATORS,” ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL, 34, 3, 1991, PP.555-590.

5 - BARZAK, G.C. SMITH, C.WILEMON, D. “MANAGING LARGE SCALE ORGANIZATIONAL CHANGE,” ORGANIZATIONAL DYNAMICS, 16, 2, 1987, PP,23-35.

6 - WHITMAN, M.E. GIBSON, M.L. “FACTORS AFFECTING THE USE OF INFORMATION TECHNOLOGY IN BUSINESS POCESS REENGINEERING, “ INFORMATION RESOURCES MANAGEMENT JOURNAL, 10, 3, 1997, PP.5-16.

7 - ARDHALDJIAN, R.FAHNER, M. “USING SIMULATION IN THE BUSINESS PROCESS REENGINEERING EFFORT,” INDUSTRIAL ENGINEERING, 26, 7, 1994, PP.60-61.

8 - SCOT-MOTORN, M.S. THE CORPORATION OF THE 1990s: INFORMATION TECHNOLOGY AND ORGANIZATIONAL TRANSFORMATION, NEW YORK, NY: OXFORD UNIVERSITY PRESS, 1991.

9 - TENG, J.T.C. GROVER, V. FIEDLER, K.D. “BUSINESS PROCESS REENGINEERING: CHARTING A STRATEGIC PATH FOR THE INFORMATION AGE,” CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW, 36, 3, 1994, PP. 9-31.

10 - GUNASEKARAN, A. NATH, B. “THE ROLE OF INFORMATION TECHNOLOGY IN BUSINESS PROCESS REENGINEERING,” INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, 50, 2/3, 1997, PP.91-104.

11 - STILLWAGON, W. BURNS, R. “IMPROVING MANUFACTURING COMPETITIVENESS THROUGH THE APPLICATION OF HUMAN PERFORMANCE ENGINEERING, “ INFORMATIONAL JOURNAL OF TECHNOLOGY MANAGEMENT, 8, 3/5, 1993, PP.411-421.

12 - LOVE, P.E.D. GUNASKARAN, A “PROCESS REENGINEERING: A REVIEW OF ENABLERS, “ INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, 50, 2/3, 1997, PP.183-197. 13 - همر، مایکل، جیمز چمپی، »طرح ریزی دوباره شرکتها«، ترجمه ایرج پاد، تهران، سازمان مدیریت صنعتی، چاپ اول، 1378.

14 - CROWELIEY, P. “BUSINESS PROCESS REENGINEERING ASSESSMENT GUIDE” Email: messageeinfo@www.gao.gov.

Http//www.gao.gov

15 - پرخوان، مصطفی؛ »مهندسی مجدد کسب و کار«، سمینار در مدیریت صنعتی، سال 1380.

- محمدرضا نوده فراهانی: کارشناس مهندسی صنایع - سازمان مرکزی دانشگاه آزاد اسلامی - دفتر طرح و برنامه و بودجه

- مصطفی پرخوان رازلیقی: کارشناس ارشد مدیریت صنعتی - سازمان مرکزی دانشگاه آزاد اسلامی - دفتر طرح و برنامه و بودجه

 

 

مجله تدبیر

  
نویسنده : محمد دولت آبادی ; ساعت ٩:٥۸ ‎ق.ظ روز شنبه ٢٠ فروردین ۱۳٩٠

فرآیند اجرایی مدیریت دانش در سازمان ها

با توجه به تغییرات مستمر، افزایش عدم اطمینان، پیچیدگی شرایط و رشد روزافزون سرعت و شتاب آنها در عرصه های مختلف، به ویژه در زمینه فناوری اطلاعات و ارتباطات، اوضاع اقتصادی و خواسته های مشتریان؛ فضای رقابت بین سازمانها در حوزه کسب و کار بیش از پیش تشدید شده است. در چنین فضایی افزایش قدرت رقابتی و توانمندسازی سازمانها به منظور ادامه حیات و بقاء آنها نقش تعیین کننده ای خواهد داشت.

افزایش قدرت رقابتی سازمانها در گرو تولید محصولات و ارایه خدمات با قیمت مناسب، کیفیت مطلوب، خدمات پس از فروش به موقع و قابل قبول به مشتریان و نهایتا تامین حاشیه سود مناسب و منفعت برای سهامداران و ذینفعان می باشد. سوالی که مطرح می گردد این است که سازمانها چگونه می توانند در برابر رقبای داخلی و خارجی مقاومت کرده، خود را توانمندتر نموده و متناسب با شرایط و موقعیت های مختلف عملکرد بهتری ارایه نمایند؟ برای پاسخگویی مناسب به سوال مطروحه موضوع مورد مطالعه، بررسی و تجزیه و تحلیل قرار گرفته و نتیجتا بکارگیری فرآیند اجرایی مدیریت دانش در سازمانها به عنوان یک راه حل محوری پیشنهاد شده است. در همین راستا مراحل فرآیند مذکور تشریح گردیده و به نکات کلیدی که هر سازمان، با توجه به شرایط و موقعیت خاص خود در هر مرحله لازم است مورد توجه قرار دهد اشاره شده است.

در جریان سیر تکوین بکارگیری رویکردها، متدولوژیها و تکنیک های اثربخش مدیریتی در فعالیت های اقتصادی و شیوه مدیریت بر واحدهای کسب و کار در هر مقطع زمانی با توجه به شرایط و موقعیت خاص آن، مواردی مدنظر قرار می گرفته است.

به طور مثال در طبقه بندی که از سوی برخی صاحبنظران و محققان کسب و کار ارایه گردیده، دهه 1980 را دهه انقلاب کیفیت (تاکید بر اینکه برای دستیابی به کیفیت برتر همه کارکنان باید از قدرت فکری خود بهتر استفاده کنند)، دهه 1990 را دهه مهندسی مجدد (استفاده از فناوری برای بهبود فرآیندهای کسب و کار و کاهش هزینه ها) و دهه 2000 را دهه مدیریت دانش لقب داده اند. به طوری که در گردهمایی که اخیرا در شهر لندن با حضور 1400 تن از سران مدیریت جهان تشکیل شده بود، عنوان شد که در هزاره سوم بیسواد کسی نیست که نمی تواند بخواند و بنویسد بلکه بیسواد کسی است که نمی تواند یاد بگیرد، یاد گرفته خود را فراموش کند و از نو یاد بگیرد.

درخصوص مدیریت دانش مطالب زیادی در منابع مختلف ارایه شده است که در این مقاله قصد نداریم به طور مفصل به آن بپردازیم. ولی در حد نیاز به برخی از ابعاد آن اشاره می گردد. مدیریت دانش در رویارویی با تغییرات ناپایدار محیطی امروزه دنیای کسب و کار، تطبیق، راز بقا و شایستگی های موردنیاز را برای سازمانها فراهم می آورد.

مدیریت دانش مجموعه ای از فرآیندها برای فهم و به کارگیری منبع استراتژیک دانش در سازمان است. مدیریت دانش رویکردی ساخت یافته است که رویه هایی را برای شناسایی، ارزیابی و سازماندهی، ذخیره و بکارگیری دانش به منظور تامین نیازها و اهداف سازمان برقرار می سازد. بسته به اینکه دانش از لحاظ فیزیکی در کجا قرار می گیرد می توان آن را به دو نوع دانش تصریحی و ضمنی تقسیم بندی کرد.

بنابراین با توجه به اینکه اقتصادهای امروزی مبتنی بر دانش و دانایی می باشد، مدیریت دانش و بکارگیری عملی آن در سازمانها به عنوان یکی از چالش های مهم سازمانهای کنونی درآمده است. به همین جهت در این مقاله به این امر مهم پرداخته شده است.

● تعهد و حمایت مدیریت ارشد

بدیهی است موفقیت در اجرای برنامه ها، تکنیک ها، رویکردهای نوین و یا هر پروژه ای منوط به تعهد و حمایت عملی مدیریت ارشد سازمان می باشد. لذا اجرای مدیریت دانش در سازمانها نیاز به تامین بودجه، ساختار و سایر منابع و امکانات می باشد و این مدیریت عالی است که بر اساس اهداف و استراتژی های خود و میزان اولویتی که برای هرکدام قایل است، منابع سازمان را تخصیص می دهد. براساس تحقیقات انجام گرفته درخصوص علل ناکامی در اجرای طرح ها و برنامه های سازمانی، نتایج حاصل نشان می دهد یکی از عوامل اصلی آنها عدم تعهد و حمایت عملی مدیران ارشد بوده است.

مدیریت عالی سازمان می تواند از طرق مختلفی ازجمله: مشارکت فعال در مراحل مختلف فرآیند اجرای مدیریت دانش؛ تاثیر دادن میزان عملکرد دانشی افراد در سیستم های ارزیابی عملکرد، ارتقا، پاداش دهی، تشویق و تنبیه؛ حسابرسی عملکرد دانشی واحدهای سازمان در پایان هر دوره مالی و سایر راهکارهایی که متناسب با موقعیت و شرایط خاص هر سازمان باشد، تعهد و حمایت عملی خود را از مدیریت دانش نشان دهد.

● شناخت و درک مفاهیم مدیریت دانش در سطح سازمان

مدیریت صحیح و اثربخش بر هر سیستم و دستیابی به اهداف و نتایج موردنظر در گرو شناخت دقیق و درک عمیق از نحوه عملکرد سیستم و توان کنترل و هدایت آن می باشد. با مطالعه یک کتاب، مقاله و صرفا شرکت در یک سمینار و یا همایش جوابگوی آگاهی لازم و کافی از مدیریت دانش نمی باشد. در مرحله نخست ضروری است مدیریت ارشد سازمان نسبت به ابعاد مختلف فرآیند اجرایی مدیریت دانش، اصول و قواعد رهبری فرهیختگان و اهمیت آن در ایجاد توانمندی رقابتی سازمانی، آگاهی کاملی به دست آورد و سپس این آگاهی را در لایه های مختلف سازمان انتقال دهد. چنین اقدامی موجب می گردد که اجزای مختلف مجموعه به صورت اصولی و منطقی با موضوع برخورد نموده و همکاری و مشارکت موثری را در فرایند موردنظر به عمل آورند.

● فراهم نمودن بستر فرهنگی مناسب

اجرای یک نظام مدیریت دانش در سازمان، یک حرکت جمعی و سازمانی است که همه افراد در رده های مختلف بایستی درگیر آن شوند. آنچه که همه کارکنان سازمان را به صورت خودجوش و یکپارچه به سمت اهداف خاصی هدایت می نماید فرهنگ سازمانی است. فرهنگ سازمان باید پشتیبان حرکت دانشی کارکنان باشد.

در چنین فرهنگی، یادگیری، یاددهی و آموزش، خلاقیت و نوآوری، به اشتراک گذاشتن دانش، انتقال تجربیات و مهارتها به سایر کارکنان، افزایش توانمندی، الگوبرداری از دانش و تجربیات دیگران، جریان آزاد اطلاعات، ابراز ایده ها و عقاید، فضای مساعد برای بحث و گفتگوی کارکنان، میزان بالای مشارکت و مطالعه و تحقیق ارزش است. در سازمانی که فرهنگ جاری در آن حاکی مدیریت دانش است، مدیریت عالی در هدف گذاری ها، خط مشی ها و حتی در رفتار و عملکرد خود همواره به دانش توجه ویژه ای دارد. فرهنگ سازمانی که حامی مدیریت دانش است، به صورتی در نگرش، رفتار و عملکرد کارکنان خود تاثیر می گذارد که آنها معتقد می شوند فقط متناسب با میزان کارکرد مثبت خود در فرآیند مدیریت دانش می توانند ارتقا یابند و از سایر مزایای نقدی و امکانات رفاهی سازمان منتفع گردند.

بنابراین با فراهم آوردن بستر فرهنگی لازم، بنیانهای یک سیستم دانشی که شامل ایجاد آرمان مشترک برای یادگیری مستمر، تشویق و ترغیب افراد در همه سطوح برای یادگیری منظم از کارشان، توجه به قابلیت های کارکنان، حرکت در جهت تغییر الگوهای ذهنی کارکنان، داشتن یادگیری تیمی و تعاملی و ایجاد تفکر سیستمی می باشد، مهیا می گردد.

● ایجاد ساختار سازمانی مطلوب

در بعضی از سازمانها، مدیریت وقت با توجه به علاقه و تعهدی که نسبت به پیشرفت و توسعه سازمان دارد سیستم جدید و کارآمدی را طراحی و به مورد اجرا می گذارد ولی پس از مدتی علیرغم اثربخشی بسیار خوب آن به دلیل تغییر مدیریت، عملکرد سیستم مذکور به خاطر عدم ایجاد ساختار سازمانی لازم متوقف می گردد. بنابراین جهت اجرای مدیریت دانش در سازمانها همانند سایر وظایف و فعالیت ها، نیاز به یک ساختار و تشکیلات سازمانی مناسب می باشد. نوع ساختار سازمانی مدیریت دانش به ابعاد سازمان، میزان سرمایه گذاری ها، تعداد کارکنان، حجم و تنوع تولیدات و یا خدمات، سطح تکنولوژی و همچنین موقعیت و شرایط خاص هر سازمان بستگی دارد. در این راستا ضروری است که تشکیلات مذکور از دو بعد مورد توجه جدی قرار گیرد.

1) ایفای نقش ستادی

در این ارتباط بهتر است کمیته ای (تحت عنوان کمیته راهبری یا هر عنوان مناسب دیگر) متشکل از مدیران ارشد کلیه واحدهای سازمان تشکیل گردد و درخصوص تعیین و تدوین سیاست ها و برنامه های کلی فرآیند مدیریت دانش تصمیمات مناسب اتخاذ نمایند.

ازجمله مواردی که کمیته مذکور می تواند در زمینه آنها اقدام نماید عبارت است از: محل، زمان و نحوه جمع آوری دانش، چگونگی سازماندهی، ترکیب، بروزرسانی و نگهداری دانش، چگونگی توزیع دانش در زمان مناسب و محل های موردنظر، نظارت بر واحد سازمانی مجری سیستم دانش و کنترل و هدایت آن، نحوه بکارگیری و استفاده از دانش، مکانیسم برقراری ارتباط منطقی و معقول سیستم مدیریت دانش با دیگر سیستم های سازمانی ازجمله سیستم ارتقاء، سیستم تنبیه و تشویق، سیستم ارزیابی کارکنان، سیستم حقوق و دستمزد و... به منظور هرچه کارآمدتر نمودن دانش سازمانی و سایر اقدامات موردنیاز دیگر می باشد.

جلسات کمیته مذکور براساس برنامه مشخص و یا شرایط و موقعیتی که پیش می آید قابل برگزاری می باشد.

2) ایفای نقش صفی

در این زمینه وظایف اجرایی و عملیاتی فرایند مدیریت دانش توسط مجریان این واحد انجام می گیرد. اجرای کلیه مصوبات کمیته راهبری، انجام مراحل اندازه گیری، تجزیه و تحلیل، برنامه ریزی، اقدامات اصلاحی و بهبود و سایر پیگیریها ازجمله وظایف مذکور می باشد. از آنجایی که اجزای تشکیل دهنده مجموعه دانش سازمان از تخصص های مختلف تشکیل شده است، لازم است کمیته های فرعی دیگری به ریاست مدیر ارشد هر واحد سازمان که در کمیته راهبری عضویت دارد و تعدادی از کارکنان تحت نظارت او تشکیل و با همکاری کمیته راهبری و واحد اجرایی درجهت بکارگیری مدیریت دانش در سازمان و رشد و توسعه آن مشارکت نمایند.

نکته ای که باید مدنظر مدیران سازمان قرار گیرد این است که تشکیلات سازمانی موردنیاز برای اجرای مدیریت دانش باید متناسب با نوع سازمان و سایر ویژگی های خاص آن باشد. بسیاری از عدم موفقیت های اجرای مدیریت دانش ناشی از نداشتن تشکیلات مناسب ساختاری در سازمان می باشد. همچنین نباید اینطور تصور گردد که هر سازمانی باید تشکیلات عریض و طویلی به منظور اجرای مدیریت دانش راه بیندازد، بلکه شاید بسیاری از سازمانها قادر باشند نقش های مذکور را بین واحدهای سازمانی موجود خود به نحوی واگذار کنند که اهداف موردنظر محقق گردد. مهم تعیین متولی یا متولیانی است که پیگیر فعالیت های موردنیاز برای اجرای مدیریت دانش در سازمان باشند.

● اندازه گیری عملکرد دانش سازمان

دانش سازمانی معیاری است کیفی و غیرملموس و اندازه گیری آن به سادگی امکان پذیر نمی باشد. اما آنچه مسلم است این است که تا نتوانیم عملکردی را اندازه گیری کنیم، اصولا نمی توانیم بر آن به درستی مدیریت نماییم. سازمانها برای اینکه بتوانند مدیریت دانش را به منظور دستیابی به اهداف موردنظر خود توسعه داده و تقویت کنند، لازم است روشی را برای اندازه گیری آن تعیین و به مورد اجرا بگذارند.

روش اندازه گیری و معیارهای انتخابی باید به گونه ای باشند که نوسانات شاخص های کلیدی عملکرد سازمان را طی دوره های مالی به درستی توجیه و تفسیر نمایند و از طرف دیگر نتایج شاخص های کلیدی عملکرد رهنمود لازم را در جهت توسعه و بهبود سیستم دانش سازمانی به مدیریت ارایه نماید. رضایت مشتریان، سود هر سهم، سهم بازار، حاشیه سود، سود خالص، نرخ بازده سرمایه گذاری ها، نرخ بازده حقوق صاحبان سهام و... برخی از معیارهای کلیدی عملکرد هر سازمان می باشند.

همچنین میزان استفاده از موفقیت های دیگران، میزان بکارگیری تجارب قبلی و فعلی، الگوبرداری از سازمانهای موفق، سرعت انتقال دانش در سازمان، نرخ یادگیری و یاددهی و... از معیارهای اندازه گیری عملکرد دانش سازمان می باشد.

لازم به ذکر است هر سازمانی با توجه به وضعیت و شرایط خود می تواند تعدادی از معیارهای مناسب را انتخاب نماید وسپس شاخص های اندازه گیری مرتبط با معیارهای برگزیده را تعریف و در دوره های مشخص زمانی (ماهانه، سه ماهه، شش ماهه و یا سالانه) آنها را اندازه گیری نماید.

جهت اندازه گیری عملکرد دانش سازمانی، استفاده از الگوی ذیل پیشنهاد می گردد.

● تجزیه و تحلیل

اندازه گیری عملکرد دانش سازمان طی یک دوره ابزاری است که نهایتا یکسری اعداد و ارقام ارایه می دهد و بدون تجزیه و تحلیل معنی نخواهد داشت. در این مرحله با استفاده از ابزارها و تکنیک های مختلف، اطلاعات مرحله قبلی مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. نتایج حاصل از علل کاهش یا افزایش هرکدام از شاخص ها نسبت به دوره قبل ما را به سمت برنامه ریزی بهتر و نهایتا اقدامات موثر و تغییرات مناسب در سیستم هدایت می نماید. توصیه می گردد، در این قسمت سازمانها با توجه به شرایط خود و همچنین میزان تاثیر هرکدام از شاخص های عملکرد دانشی در شاخص های کلیدی عملکرد، وزن مناسبی به آنها تخصیص دهند تا نتایج حاصله تصویری واقعی تر از ارزیابی ارایه نماید.

● برنامه ریزی

با توجه به نتایج حاصل از مرحله تجزیه و تحلیل و اهداف دانشی سازمان ؛ برای دوره آتی برنامه ریزی انجام می گیرد. برای رسیدن به اهداف تعیین شده توسط مدیریت باید تمام واحدهای سازمان مشارکت نمایند به نحوی که بر اساس شاخص های تعیین شده و ضریب وزنی آنها هدفهای مذکور در پایان دوره محقق گردد.

به طور مثال ممکن است یکی از اهداف مدیریت برای دوره آینده افزایش 5 درصد در میزان رضایت مشتریان باشد. در این صورت بر اساس ضریب اهمیت هر واحد از سازمان در تحقق اهداف مشخص شده، لازم است برنامه ریزی مناسبی طراحی و اجرا گردد که پس از پایان دوره هدف مذکور محقق گردد.

● انجام اقدامات و تغییرات موردنیاز

در این مقاله فرآیند اجرای مدیریت دانش در سازمانها با رویکرد سیستمی و اقتضایی مورد توجه قرار گرفته است. در این مرحله با توجه به اطلاعات حاصل شده از مراحل قبلی و همچنین اهداف دانشی سازمان، اقدامات موردنیاز جهت تحقق اهداف و تطبیق سیستم دانش سازمان با نیازها و انتظارات انجام می گیرد. یکی دیگر از جنبه هایی که باید در این مرحله مدنظر قرار گیرد، عملیات بازخور می باشد که با در نظر گرفتن نقاط قوت و ضعف، تهدیدات و فرصت های مشخص شده، تمهیدات لازم به منظور پویایی و کارآمد نمودن سیستم دانشی سازمان انجام می گیرد.

فرایند مدیریت دانش به طور مستمر و طی دوره های زمانی مشخص بایستی مورد نظارت و بازنگری قرار گیرد. به طور مثال ممکن است یکی از علل پایین بودن اثربخشی سیستم دانش سازمان در مقایسه با رقبا، عدم توانایی در استفاده از دانش ضمنی یا پنهان کارکنان باشد که دراین حالت لازم است از تکنیک ها، روش ها و فنون مناسب استفاده شود تا این منبع مهم و با ارزش سازمان در چرخه عملیاتی قرار گرفته موجب بهبود بهره وری و نتیجتا افزایش شاخص های کلیدی عملکرد شود.

● نتیجه گیری

امروزه صاحبنظران و دانشمندان مدیریت همگی بر این موضوع واقفند که کسب مزیت رقابتی تنها شاخصی است که برتری سازمانها را نسبت به یکدیگر نشان می دهد. سازمانهای برتر از طریق توان ارایه محصولات و خدمات با شرایط بهتر از رقبای خود، ضامن پایداری حیات و ماندگاری بیشتر خود در شرایط پرتحول و پیچیده کنونی می شوند.

کسب مزیت رقابتی و متفاوت شدن سازمانها در گرو داشتن منابع انسانی توسعه یافته دانش آفرین و دانا می باشد. بنابراین برای پرورش کارکنان دانشی و فرهیخته نیاز مبرم به یک سیستم مدیریت دانشی در سازمانها می باشد که از طریق آن بتوان به اهداف مذکور دست پیدا نمود. با توجه به اهمیت حیاتی موضوع، در این مقاله تلاش شده است الگوی فرایند اجرای مدیریت دانش در سازمانها به عنوان یک راه حل اثربخش معرفی گردد. مراحل این الگو شامل: تعهد و حمایت مدیریت دانش، شناخت و درک مفاهیم مدیریت دانش، فراهم نمودن بستر فرهنگی مناسب، ایجاد ساختار سازمانی مطلوب، اندازه گیری، تجزیه و تحلیل، برنامه ریزی و انجام اقدامات و تغییرات لازم می باشد.

مرتضی عطایی

 

مجله گسترش صنعت

  
نویسنده : محمد دولت آبادی ; ساعت ٩:۳٧ ‎ق.ظ روز شنبه ٢٠ فروردین ۱۳٩٠

ارزیابی عملکرد و بهبود مستمر سازمان

این مقاله با طرح دیدگاههای ارزیابی عملکرد سازمانها، ضرورت و اهمیت آن را برای بهبود مستمر سازمان و مدیریت عملکرد، مورد توجه قرار می دهد. سپس فهرستی از الگوها و مدل های ارزیابی عملکرد و نرم افزارهای کاربردی مربوط را ارایه می دهد.

موسسات و سازمانها و دستگاههای اجرایی با هر ماموریت، رسالت، اهداف وچشم اندازی که دارند نهایتاً در یک قلمرو ملی و یا بین المللی عمل می کنند و ملزم به پاسخگویی به مشتریان، ارباب رجوع و ذینفعان هستند تا شرکتی که هدفش سودآوری و رضایت مشتری است و سازمانی که هدف خود را اجرای کامل و دقیق وظایف قانونی و کمک به تحقیق اهداف توسعه و تعالی کشور قرار داده، پاسخگو باشند.

بنابراین، بررسی نتایج عملکرد، یک فرایند مهم راهبردی تلقی می شود. کیفیت و اثربخشی مدیریت و عملکرد آن عامل تعیین کننده و حیاتی تحقق برنامه های توسعه و رفاه جامعه است. ارایه خدمات و تولید محصولات متعدد و تامین هزینه ها از محل منابع، حساسیت کافی را برای بررسی تحقق اهداف، بهبود مستمر کیفیت، ارتقای رضایتمندی مشتری و شهروندان، عملکرد سازمان و مدیریت و کارکنان را ایجاد کرده است. درصورتی که ارزیابی عملکرد با دیدگاه فرایندی و بطور صحیح و مستمر انجام شود، در بخش دولتی موجب ارتقا و پاسخگویی دستگاههای اجرایی و اعتماد عمومی به عملکرد سازمانها و کارایی و اثربخشی دولت می شود. در بخش غیردولتی نیز موجب ارتقای مدیریت منابع، رضایت مشتری، کمک به توسعه ملی، ایجاد قابلیتهای جدید، پایداری و ارتقای کلاس جهانی شرکتها و موسسات می شود.

● تعاریف

▪ ارزیابی عملکرد فرایندی است که به سنجش و اندازه گیری، ارزش گذاری و قضاوت درباره عملکرد طی دوره ای معین می پردازد.

▪ ارزیابی عملکرد در بعد سازمانی معمولاً مترادف اثربخشی فعالیت هاست. منظور از اثربخشی میزان دستیابی به اهداف و برنامه ها با ویژگی کارا بودن فعالیت ها و عملیات است.

▪ ارزیابی عملکرد در بعد نحوه استفاده از منابع در قالب شاخص های کارایی بیان می شود. اگر در ساده ترین تعریف، نسبت داده به ستاده را کارایی بدانیم، نظام ارزیابی عملکرد در واقع میزان کارایی تصمیمات مدیریت در خصوص استفاده بهینه از منابع و امکانات را مورد سنجش قرار می دهد.

▪ ارزیابی عملکرد عبارتست از اندازه گیری عملکرد از طریق مقایسه وضع موجود با وضع مطلوب یا ایده آل براساس شاخص های از پیش تعیین شده که خود واجد ویژگیهای معین باشد.

▪ به طور کلی انظام ارزیابی عملکرد را می توان فرایند سنجش و اندازه گیری و مقایسه میزان و نحوه دستیابی به وضعیت مطلوب با معیارها و نگرش معین در دامنه و حوزه تحت پوشش معین با شاخص های معین و در دوره زمانی معین با هدف بازنگری، اصلاح و بهبود مستمر آن می باشد.

 

● دیدگاهها

مباحث ارزیابی عملکرد را می توان از زوایای متفاوتی مورد بررسی قرار داد. دو دیدگاه اساسی سنتی و نو در این باره وجود دارد. دیدگاه سنتی، قضاوت و یادآوری عملکرد و کنترل ارزیابی شونده را هدف قرار داده و سبک دستوری دارد. این دیدگاه صرفاً معطوف به عملکرد دوره زمانی گذشته است و با مقتضیات گذشته نیز شکل گرفته است.

دیدگاه نو، آموزش، رشد و توسعه ظرفیت های ارزیابی شونده، بهبود و بهسازی افراد و سازمان و عملکرد آن، ارایه خدمات مشاوره ای و مشارکت عمومی ذینفعان، ایجاد انگیزش و مسیولیت پذیری برای بهبود کیفیت و بهینه سازی فعالیت ها و عملیات را هدف قرار داده و مبنای آن را شناسایی نقاط ضعف و قوت و تعالی سازمانی تشکیل می دهد. خاستگاه این دیدگاه مقتضیات معاصر بوده و به ارزیابی سیستمی عملکرد با استفاده از تکنیک ها و روش های مدرن، توسعه پیدا می کند. حوزه تحت پوشش اندازه گیری عملکرد می تواند سطح کلان یک سازمان، یک واحد، یک فرایند و کارکنان باشد.

سطح ارزیابی عملکرد اگر تنها شامل افراد باشد بطوری که امروزه در بخشهای مدیریت منابع انسانی متداول است، ارزشیابی شایستگی کارکنان با معیارهای مختلف در سازمانها انجام می شود.

سازمان، افراد و یا واحد سازمانی گرچه به ظاهر انجام دهنده کار هستند اما تنها جزیی از سیستم کل می باشند و باید شرایط اجزای دیگر آن نیز مد نظر قرار گیرد. توجه به معیارهای همه جانبه و استراتژی ها و آرمان های سازمان از لوازم یک سیستم مدیریت عملکرد جامع می باشد. چنین رویکردی در ارزیابی عملکرد، یک ارزیابی واقعی، عدالت محور، قابل اعتماد و اتکا و پیش برنده و پویا خواهد بود.

● ضرورت و اهمیت ارزیابی عملکرد

بهبود مستمر عملکرد سازمانها، نیروی عظیم هم افزایی (Synergy) ایجاد می کند که این نیروها می تواند پشتیبان برنامه رشد و توسعه و ایجاد فرصت های تعالی سازمانی شود. دولتها و سازمانها و موسسات تلاش جلو برنده ای را در این مورد اعمال می کنند. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسایی چالشهای پیش روی سازمان و کسب بازخور و اطلاع از میزان اجرا سیاستهای تدوین شده و شناسایی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد. تمامی موارد مذکور بدون اندازه گیری و ارزیابی امکان پذیر نیست.

لرد کلوین فیزیکدان انگلیسی در مورد ضرورت اندازه گیری می گوید: «هرگاه توانستیم آنچه درباره آن صحبت می کنیم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بیان نماییم می توانیم ادعا کنیم درباره موضوع مورد بحث چیزهایی می دانیم. در غیر این صورت آگاهی و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسید»

علم مدیریت نیز مبین مطالب مذکور است. هرچه را که نتوانیم اندازه گیری کنیم نمی توانیم کنترل کنیم و هرچه را که نتوانیم کنترل کنیم مدیریت آن امکان پذیر نخواهد بود. موضوع اصلی در تمام تجزیه و تحلیل های سازمانی، عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازه گیری است و از این رو سازمانی بدون سیستم ارزیابی عملکرد قابل تصور نمی باشد.

● فرایند ارزیابی عملکرد

هر فرایندی شامل مجموعه ای از فعالیت ها و اقدامات با توالی و ترتیب خاص منطقی و هدفدار می باشد. در فرایند ارزیابی عملکرد نیز هر مدل و الگویی که انتخاب شود، طی مراحل و رعایت نظم و توالی فعالیت های ذیل ضروری می باشد.

▪ تدوین شاخصها و ابعاد و محورهای مربوطه و تعیین واحد سنجش آنها.

▪ تعیین وزن شاخصها، بلحاظ اهمیت آنها و سقف امتیازات مربوطه

▪ استانداردگذاری و تعیین وضعیت مطلوب هر شاخص.

▪ سنجش و اندازه گیری از طریق مقایسه عملکرد واقعی پایان دوره ارزیابی، با استاندارد مطلوب از قبل تعیین شده.

▪ استخراج و تحلیل نتایج.

● تدوین شاخصها

شاخص ها مسیر حرکت سازمانها را برای رسیدن به اهداف مشخص می کند. نگاه اول در تدوین شاخص ها متوجه چشم انداز (Vision) و ماموریت (Mision) و اهداف کلان، راهبردهای بلندمدت و کوتاه مدت و برنامه های عملیاتی و به فعالیت های اصلی متمرکز می شود. منابع احصاء و اقتباس برای تدوین شاخص های ارزیابی عملکرد سازمانهای دولتی، قوانین و مصوبات مجلس و هیات دولت و برنامه های توسعه اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و همچنین چشم انداز بیست ساله کشور و استراتژی توسعه صنعتی کشور می باشد.

در بخش غیردولتی اساسنامه و برنامه های عملیاتی و سهم بازار و هر هدفی که مد نظر سازمان می باشد ملاک قرار می گیرد.

برای کمپانی ها و گروه های صنعتی که چندین شرکت اقماری تحت پوشش دارند می توان شاخص هایی را در ابعاد عمومی مشترک و در ابعاد اختصاصی هریک از آنها با توجه به وظایف و فعالیت و تکنولوژی و محصول و منابع و مسیولیتی که دارند تدوین نمود.

اگر سازمان ها بلحاظ استراتژی و نحوه تصمیم گیری با هم مقایسه شوند، استراتژی و تصمیم گیری کدام اثربخش است؟ سازمانی که به جوهر استراتژی یعنی به ابعاد تحول آفرین فرصت رقابتی تاکید و عمل می کند در مقایسه با سازمانی که استراتژی را در اشکال برنامه و فرایند می بیند دارای استراتژی اثربخش تری است.

سازمانی که سبک تصمیم گیری آن دارای نگرش جستجوگرانه باشد نه جانبدارانه، مشارکت کنندگان آن نقش منتقد داشته نه نقش سخنگو و سازمانی که به نظریات اقلیت بها داده و آن بررسی می شود اثربخش تر است.

شاخص های ارزیابی عملکرد تدوین شده باید ویژگی یک سیستم SMART & D را داشته باشند.

Specific ( S) مخصوص، معین و مشخص باشد. یعنی شاخص جامع و مانع، شفاف و ساده و واضح و رسا و صریح باشد بطوریکه برداشت یکسانی از مفاهیم ایجاد نماید.

Measurable (M ) قابل اندازه گیری باشد. سنجش آنها به سادگی مقدور باشد. یعنی علاوه بر عملکرد کمی، قابلیت تعریف عملکرد کیفی شاخص در قالب های متغیر کمی را نیز داشته باشد.

Achievable (A )قابل دستیابی باشد.

Realestic (R) واقع گرایانه باشد. یعنی با فعالیت ها و ماموریت ها و خط مشی و راهبردهای واقعی سازمان و با حوزه های حساس و کلیدی عملکرد سازمان مرتبط باشد.

Time frame ( T )چهارچوب و محدوده زمانی، یعنی شاخص دوره ارزیابی معین داشته باشد.

Database ( D)

بانک اطلاعاتی، یعنی داده ها و اطلاعات لازم و مربوط به شاخص وجود داشته باشد.

● تعیین وزن شاخص ها و اهمیت آنها

اهمیت هر کدام از ابعاد و محور شاخص ها چقدر است؟ آیا شاخص ها اهمیت یکسان دارند یا متفاوت؟ کدام شاخص از بیشترین و کدام یک از کمترین اهمیت برخوردار است؟ برای تعیین ضرایب و اوزان شاخص ها روش هایی از جمله می توان روش لیکرت، روش گروه غیرواقعی Nominal Group Technics( NGT)، روش بوردا (Borda)، روش انتخاب نظریات کارشناسان (Expert choice) را می توان نام برد.

یکی از روش های مهم قابل استفاده در این زمینه که در علم مدیریت نیز کاربرد زیادی دارد، روش فرایند تحلیل سلسله مراتبی(Analytic Hierarchy Process (AHP که از اصول اساسی تفکر تحلیلی زیر تبعیت می کند:

▪ اصل ترسیم درخت سلسله مراتب

▪ اصل تدوین و تعیین اولویت ها

▪ اصل سازگاری منطقی قضاوت ها

تصمیم گیری براساس روش AHP از مزیت های بسیاری از جمله الگوی واحد قابل فهم، تکرار فرایند، اجماع و تلفیق قضاوت ها، بده و بستان بین عوامل تشکیل دهنده گزینه ها، ترکیب مطلوبیت گزینه ها، رویکرد تحلیلی و سیستمی، عدم اصرار بر تفکر خطی، ساختار سلسله مراتبی و اندازه گیری موارد نامشهود در تدوین و تعیین اولویت ها برخوردار است.

روش AHP با طبقه بندی سلسله مراتب ساختاری و وظیفه ای براساس مقایسات زوجی اولویت ها بنا شده است که تصمیم گیرنده، به ترسیم درخت سلسله مراتب تصمیم که عوامل مورد مقایسه و گزینه های رقیب مورد ارزیابی در تصمیم را نشان می دهد انجام داده و سپس مقایسات زوجی صورت می گیرد.

همین مقایسات، وزن هریک از عوامل را در راستای گزینه های رقیب مشخص می سازد و در نهایت یک الگوریتم ریاضی به گونه ماتریس های حاصل از مقایسات زوجی را با همدیگر تلفیق می سازد که تصمیم بهینه بمنظور اختصاص ضرایب به بهترین وجه ممکن حاصل می شود. البته نرخ سازگاری تصمیم با قضاوت ها در این مرحله واجد اهمیت خاصی بوده و سازگاری مقایسات را مشخص می کند. یکی از روشهای مقایسه نرخ سازگاری، روش بردارهای ویژه می باشد.

● استانداردگذاری و تعیین وضعیت عملکرد مطلوب شاخص ها برای پایان دوره ارزیابی

تعیین معیار عملکرد و مقدار تحقق شاخص بصورت کمی یا کیفی و نرخ رشد عملکرد در سالهای گذشته بصورت میانگین و یا میانگین متحرک برای دو یا چند سال گذشته با در نظر گرفتن اهداف خاص تعیین شده برای آن دوره و پدیده های موثر در نحوه تحقق آن شاخص، استخراج و معین می گردد. در تعیین وضعیت مطلوب عملکرد شاخص باید واقع گرایانه و غیر بلند پروازانه عمل کرد و توافق واحدهایی که وظیفه انجام و عمل به آن شاخص را بعهده دارند جلب نمود.

● سنجش و اندازه گیری و استخراج نتایج

برای هر شاخص، عملکرد واقعی را با استفاده از مجموع واقعیت های موجود مشخص و با استاندارد عملکرد مطلوب مقایسه نسبت به وضعیت تحقق اهداف آن شاخص بررسی و در نهایت تحلیل لازم انجام و در صورت لازم اقدامات اصلاحی جهت بهبود عملکرد در آن شاخص را معین نمود. یک نکته اینکه در نتایج عملکرد، معمولاً رویکرد و دیدگاه حاکم در ارزیابی عملکرد مورد توجه خاص قرار می گیرد. مثلا: اگر ارزیابی عملکرد یک فرایند مورد توجه باشد، نتایج این اندازه گیری منتهی به تعیین وضعیت مطلوب یا نامطلوب بودن عملکرد آن فرایند می گردد. اگر فرایند موجب افزایش ارزش افزوده برای سازمان شود عملکرد آن مطلوب وگرنه علت منفی بودن عملکرد فرایند را باید بررسی کرد.

برای علت یابی می توان از تکنیک طراحی آزمایشهاDOE ) Design of Experience) و برای کاهش خطا از Six segma که در سازمانهای پیشرو بیشتر عملی می باشد استفاده نمود.

همچنین برای بهبود داخل فرایند از روش بهبود مستمر فرایند CPI) Continuous Process Improvement ) و جهت بهبود کلی و عوامل خارجی فرایند نیاز به مهندسی مجدد BRP) Business Process Reengineering ) است.

● مدلها و الگوهای سیستم ارزیابی عملکرد

در الگوهای نوین ارزیابی عملکرد، مدلهای کمی مثل معیار بهره وری با رویکرد ارزش افزوده، معیار کارآمدی با رویکرد اثربخشی و کارآیی و معیار سودآوری با رویکرد حسابرسی عملکرد و مدلهای کیفی، مثل معیار توصیفی و ارزشی با رویکرد تعهد سازمانی و اخلاق سازمانی و چند معیار دیگر بکار گرفته شده است.

دست کم هفت مقیاس برای ارزیابی عملکرد یک سازمان وجود دارد که الزاماً متمایز از یکدیگر نیستند. این مقیاس ها عبارتند از: اثربخشی، کارایی، سود و سودآوری، بهره و بهره وری، کیفیت زندگی شغلی، خلاقیت و نوآوری و کیفیت.

به مهمترین و متداولترین الگو و مدل های اجرای فرایند ارزیابی عملکرد ذیلاً اشاره می گردد:

الگوی تحلیل سلسله مراتبی (AHP) که در فوق مختصر شرحی داده شد، الگوی کارت امتیاز متوازن Balance Score Card BSC)B) بنای این الگو ایجاد حلقه اتصال مدیران با عملکرد امروزین به اهداف فردای آنهاست.

برنامه ریزی آرمانیGoal Programing GP)c ) که کاربرد آن برای بهینه سازی چندین عامل بطور همزمان با یک مساله چند منظوره است.

الگوی تحلیل پوششی داده ها Data Envelopment Analysis (DEA)A ، این مدل ریاضی را برای تاویل و شفاف سازی حدود علی و معلولی بهره وری با تحلیلهای واقع بینانه تدارک دیده شده است. الگوهای سیستم های کیفیت (ممیزی کیفیت ISO ، مدیریت کیفیت جامع (TOM)، الگوی

مهندسی مجدد (Re-engineering)، مدل ترازیابی و الگوسازی (Benchmarking)، الگوی سنجش کارایی و اثربخشی، الگوی هوشین کانری، الگوی برتری سازمانی بنیاد کیفیت اروپایی

European Foandation Quality Mangement EFQM)M) که به تبعه آن جایزه ملی کیفیت ایران

Iran National Quality Award (INQA)A) نیز تدوین گردیده است. الگوهای دیگری مثل 5S، 6Sigma و چند مدل دیگر نیز وجود دارد که شرح آنها از حوصله این مقاله خارج است.

● معرفی نرم افزارها

نرم افزارهایی که به نوعی در ارزیابی عملکرد مورد استفاده قرار می گیرد به پنج گروه تقسیم می شود:

1) گروه اول نرم افزارهایی که در مباحث تحقیق در عملیات کارکرد دارند مثل: Lindo، Lingo، Strom، QSB، DS، Expert choice و....

2) گروه دوم نرم افزارهایی آماری مثل SPSS، Minitab، Cretrium

3) گروه سوم نرم افزارهای سیستم پویا و شبیه سازی مثل Matlab، Taylor، Slam، Ithink

4) گروه چهارم نرم افزارهای که در محاسبه بهره وری کاربرد دارند مثل (DEA) EMS ، Analyst

5) گروه پنجم نرم افزارهای که در سیستم هوش مصنوعی و سیستم خبره و شبکه عصبی کاربرد دارد مثل: Fuzzygen، Matlab، NN

● نتیجه گیری

سازمانها تا زمانی که برای بقا تلاش می کنند و خود را نیازمند حضور در عرصه ملی و جهانی می دانند، باید اصل بهبود مستمر (Continous improvement) را سرلوحه فعالیت خود قرار می دهند. این اصل حاصل نمی شود، مگراینکه زمینه دستیابی به آن با بهبود مدیریت عملکرد امکان پذیر شود.

این بهبود را می توان با گرفتن بازخور لازم از محیط درونی و پیرامونی و تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهدیدهای سازمان، مسیولیت پذیری و جلب رضایت مشتری با ایجاد و بکارگیری سیستم ارزیابی عملکرد با الگوی مناسب، این امکان را ایجاد خواهد کرد. به انعطاف پذیری برنامه ها و اهداف و ماموریت سازمانها در محیط پویای امروزین کمک قابل توجه می نماید. ارزیابی و اندازه گیری عملکرد و توسعه آن به فرهنگ سازی و ارتقاء فرهنگ سازمانی نیاز دارد.

مجله تدبیر

  
نویسنده : محمد دولت آبادی ; ساعت ٩:۳٥ ‎ق.ظ روز شنبه ٢٠ فروردین ۱۳٩٠

مدل سازی فرایندها در مهندسی مجدد

● چکیده

شیوه های نمایش و تحلیل فرایندها که روشهای مدل سازی فر ایندهای کسب و کار (BPM=Business Process Modeling) خوانده می شوند، از مهم ترین عوامل موثر در موفقیت یک پروژه مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار هستند. مدل سازی فرایندها فعالیتی است که توسط تحلیل گران فرایندها و به منظور استخراج فرایندهای موجود و نمایش فرایندهای جدید در تمام متدولوژی ها و استراتژی های مهندسی مجدد مورد استفاده قرار می گیرد. در چنین فعالیتی تحلیل گران از ابزارهای مدل سازی برای مدل کردن وضعیت فعلی و وضعیت آینده سازمان استفاده می کنند. در این مقاله به معرفی، و مقایسه روشهای معمول مدل سازی فرایندهای کسب و کار شامل IDEF0، IDEF1، IDEF1X، RAD، REAL، مدل سازی پویا، مدل سازی شی گرا، AI و MAIS، و همچنین نحوه نمایش، مراحل مدل سازی، مزایا و معایب هر یک پرداخته می شود.

● مقدمه

اصطلاح مهندسی مجدد (BPR) فرایندهای کسب و کار از سالهای دهه 1990 و مخصوصاً از زمانی که همر، چامپی و داونپورت کتابهایی را در زمینه روشن سازی موارد و مسایل مرتبط به مهندسی مجدد منتشر کردند، رایج شد. تغییر و تحولات و فشارهای رقابتی در این دهه جهت گیریهای جدیدی را پیش روی سازمانها قرار داد و مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار را به عنوان یک موضوع مهم و قابل توجه در محافل علمی و صنعتی مطرح کرد.

مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار عبارت است از یک تفکر پایه ای مجدد و اصلاح اساسی در طراحی مجدد فرایندهای کسب و کار برای دستیابی به بهبودهای جهشی در آنها از جنبه هایی نظیر هزینه، زمان، کیفیت، سرعت و خدمات.

BPR به دنبال ایجاد بهبودهای اساسی در سازمان از طریق طراحی مجدد فرایندها و سیستم های استراتژیک و همچنین منابع و ساختارهای سازمانی پشتیبان آنهاست. BPR پس از پیدایش به عنوان یک تواناساز برای ایجاد تحول در سازمانها مطرح شد و بسیاری از سازمانها به منظور ایجاد بهبودهای جدی در کارکردهای خود از BPR استقبال کردند و شرکتهای متعددی تجارب موفق خود را در به کارگیری آن برای دستیابی به تغییرات بنیادی جهشی گزارش کردند. با این حال بازنگری در BPR با توجه به اینکه 70درصد پروژه های BPR با شکست مواجه می شدند ضروری به نظر می رسید. متدولوژی و روش مدل سازی فرآیندهای کسب و کار از مهمترین عوامل موثر در موفقیت یک پروژه BPR هستند.

پیش از ظهور BPR مدل سازی فرایندها در اصل شامل مدل سازی گرافیکی روشهای پردازش داده ها توسط کاربران توسط تکنیک هایی نظیر نمودار جریان داده و با هدف پشتیبانی از توسعه سیستم های اطلاعاتی در حوزه های کارکردی بود. برای مدل سازی فرایندهای کسب و کار، باید ابتدا به این مساله توجه کرد که چه نشانه گذاریهایی مناسب تر هستند و چه روشهایی را باید انتخاب کرد. اما نوعا مناسب ترین نشانه گذاری بستگی به عواملی چون هدف مدل سازی و افرادی که مدل سازی برای آنها انجام می شود دارد.

با نگاه کلی به متدولوژی های BPR همانطور که در جدول 1 مشاهده می شود یک وظیفه مشترک در تمام متدولوژی ها مشاهده می شود: مدل کردن فرایندهای کسب و کار فعلی و نمایش چگونگی عملکرد فرایندهای جدید. به صراحت می توان گفت که مدل سازی فرایندهای کسب و کار در طول عمر پروژه BPR نقشی اساسی را بازی می کند .

دو نقش اساسی BPM در BPR عبارتند از:

1) استخراج فرایندهای کنونی با نمایش ساختار یافته فعالیتها و اجزای آنها

2) نمایش فرایندهای جدید برای اندازه گیری میزان کارایی آنها

در کنار وظایف بالا یک متد BPM می تواند قابلیت تحلیل را نیز دارا باشد. برای این منظور با توجه به پیشرفتهای فناوری اطلاعات از شبیه سازی کامپیوتری استفاده می شود .

محققان مختلف متدهای BPM را از دیدگاههای مختلف بررسی کرده اند. در این مقاله به معرفی و مقایسه متدهای مختلف BPM می پردازیم. در ادامه مقاله ابتدا به مفهوم فرایند کسب و کار و اجزای آن و سپس به معرفی روشهای معمول مدل سازی فرایندهای کسب و کار شامل IDEF0 ، IDEF1، IDEF1X، RAD، REAL، مدل سازی پویا، مدل سازی شیء گرا، AI و MAIS.، مقایسه نحوه نمایش و مراحل مدل سازی هریک می پردازیم.

● مدل سازی فرایندهای کسب و کار

یک فرایند کسب و کار از پنج جزء اصلی تشکیل شده است :

1) یک فرایند کسب وکار مشتریان خود را دارد.

2) یک فرایند کسب وکار از تعدادی فعالیت تشکیل شده است. >

3) این فعالیتها با هدف خلق ارزش برای مشتری انجام می شود.

4) فعالیتها توسط مجریان فعالیت انجام می شوند که ممکن است انسان یا ماشین باشند.

5) در یک فرایند کسب و کار معمولا چندین واحد سازمانی درگیر هستند که مسیول کل فرایند هستند.

● روشهای مدل سازی، فرایندها را به 4 دسته تقسیم کرده است :

1) روش های فعالیت گرا:

در این شیوه یک فرایند کسب و کار به صورت ترتیب مشخصی از فعالیتها تعریف می شود. این روشها کارکرد خوبی برای پالایش مدل های کسب و کار دارند. با این حال این نگرش مکانیزه ممکن است در نمایش پیچیدگی واقعی کار ضعف داشته باشد و در نتیجه برای پیاده سازی فرایندهای جدید کسب و کار دچار مشکل شود.

2) روش های شی ء گرا:

این شیوه ها با مفاهیم شیءگرایی نظیر کپسول سازی، توارث و ویژه گری مرتبط هستند. اصول شیء گرایی برای مدل کردن فرایندهای کسب و کار قابل استفاده است اما در عمل کاربرانی مانند صاحبان فرایند یا اعضای گروه معمولاً کارشان را بر اساس فعالیت توصیف می کنند نه شیء.

3) روش های نقش گرا:

در این روشها یک فرایند کسب و کار به صورت ترکیبی از نقشهاست که به صورت مجموعه ای از افراد و مسیولیتهای آنها و تعاملات میان آنها تعریف می شود. یک فرایند کسب وکار در دنیای واقعی متشکل از نقشهای مختلفی است که کارهای محول شده را به صورت ترتیبی، موازی و یا انتخابی انجام می دهند. هر نقش به صورت واحد مدل سازی فعال و مستقل در نظر گرفته می شود و یک فرایند کسب و کار به صورت تعامل میان نقشها نمایش داده می شود. بنابراین در این روشها یک نقش ممکن است در مجموعه ای از فعالیتها درگیر باشد و فعالیتهای خاصی را انجام دهد. مجموعه ای از فعالیتها را می توان به یک نقش خاص نسبت داد. ضعف این روشها این است که برای نشان دادن ترتیب یک منطق پیچیده مناسب نیستند.

4) روشهای گفتار-عمل گرا: بر اساس تیوری زبان شناختی بنا شده اند. در این روشها فرایند ارتباطات به صورت یک حلقه 4 مرحله ای دیده می شود: پیشنهاد، توافق، اجرا و رضایت. با وجود آنکه هر کسب و کار می تواند به صورت ارتباط مشتری و ایفا کننده دیده شود، این دسته از روشهای مدل سازی چندان کمکی به تحلیل فرایندهای کنونی یا خلق فرایندهای جدید نمی کنند.

● روش های مدل سازی

در ادامه به معرفی و بیان شرح مختصری از هر یک پرداخته می شود.

IDEF0

روش IDEF0 از یک زبان گرافیگی کاملا جا افتاده که با عنوان روش تحلیل و طراحی ساخت یافته شناخته می شود، مشتق شده است. این روش که با عنوان روش مدل سازی کارکردها نیز شناخته می شود، برای مدل کردن تصمیمات، کنشها و فعالیتهای یک سازمان یا یک سیستم در یک قالب گرافیکی ساخت یافته به کار می رود. علاوه بر آن روش IDEF0 می تواند به عنوان یک ابزار تحلیلی برای شناسایی کار انجام شده و تشخیص آنچه که برای انجام آنها مورد نیاز است، استفاده شود. بنابراین ساخت مدل های IDEF0 معمولا به عنوان یکی از فعالیتهای اولیه در توسعه یک سیستم انجام می گیرد.

نمودار مدل سازی IDEF0 در شکل 1 نشان داده شده است. جزء اصلی مدل IDEF0 فعالیتها هستند. هر فعالیت با چهار جزء مشخص می شود: ورودی، کنترل، خروجی و مکانیسم که به اختصار ICOM خوانده می شوند.

در روند مدل سازی از رویکرد بالا به پایین برای تحلیل فرایندها در سطوح متفاوت استفاده می شود. همچنین این مدل بر روابط کارکردی تمرکز می کند تا نشان دهد که "چه" چیزهایی در یک فرایند بر اساس نمودار مدل سازی ICOM اجرا می شود.

روش IDEF0 دارای محدودیتها و معایبی از جنبه های گوناگون است. ساختار سلسله مراتبی مدل های فعالیت، شرط ها و یا توالی پردازشها را به روشنی مشخص نمی کند. درجریان تحلیل یک مدل IDEF0 ممکن است فعالیتهای تکراری، غیر ضروری و فعالیتهای گلوگاه برخورد کنیم.

مهمترین محدودیتهای IDEF0 شامل موار زیر است:

نمایش ایستای سیستم است که تنها روابط وظیفه مندی را نشان می دهد اما لزوما جنبه های پویای درون آن را نشان نمی دهد.

این روش نمی تواند برای مدل سازی های کمی و ارزیابی مدل با استفاده از روشهای ریاضی به کار رود.

تشخیص دادن چگونگی جریان اطلاعات میان نمودارها کار مشکلی است.

وضعیت آنی و توالی فعالیتها را به صورت واضح نشان نمی دهد. همچنین منبع اطلاعاتی داده های ورودی ، خروجی و داده های کنترلی مشخص نیست.

روش مدل سازی IDEF9000 بر پایه روش IDEF0 توسعه داده شده است و از نشانه گذاریها و مفاهیم گسترش یافته تری نسبت به IDEF0 به منظور نمایش و ایجاد ارتباط با استانداردهای کیفی ISO 9001 استفاده می کند.

با استفاده از نشانه گذاریها و مفاهیمی که در IDEF9000 استفاده می شود می توان فعالیتها و جریانهایی را که توسط استاندارد ISO 9001 کنترل می شود را در همه سطوح جزییات مدل یک فرایند مشخص کرد. به این ترتیب سازمانها می توانند در طراحی مجدد فرایندهای خود بخشهایی از فرایند کسب و کار را که در آن باید کنترلها و محدودیتهای ISO 9001 اعمال شود را تشخیص دهند.

IDEF1

IDEF1 که یک روش مدل سازی اطلاعاتی است، بر پایه سه روش

1) موجودیت- اتصال- کلید- مشخصه

2) موجودیت- ارتباط >

3) ارتباطی Codd

شکل گرفته است. هدف اصلی در روش IDEF1 جمع آوری اطلاعات موجود در مورد کلیه اشیای درون سازمان و مدیریت آنهاست. بنابراین دیدگاه IDEF1 از یک سیستم اطلاعاتی نه تنها اجزای خودکار برنامه های کامپیوتری، بلکه انسانها، قفسه ها، تلفن ها و .. نیز هست.

IDEF1 روشی برای ایجاد یک مدل اطلاعاتی است که ساختار اطلاعاتی مورد نیاز برای پشتیبانی از کارکردهای یک سیستم یا یک سازمان را ایجاد می کند.این روش برای مشخص کردن موارد زیر به کار می رود:

- جمع آوری، ذخیره و مدیریت اطلاعات توسط سازمان

- وجود قوانینی برای نظارت بر مدیریت اطلاعات

- وجود ارتباطات منطقی در اطلاعات

- مشکلاتی که بر اثر نبود صحیح اطلاعات ایجاد می شوند.

IDEF1X

IEEE IDF1X یک استاندارد معنایی مدل سازی است که چهار عنصر در مدل سازی قوانین آن درگیر هستند: موجودیت، پیغام, مشخصه و رابطه. نمودار IDEF1X سه سطح متفاوت از جزییات را تشریح می کند:

(1) سطح موجودیت-رابطه که موجودیتها و رابطه بین آنها را تعریف می کند.

(2) سطح مبتنی بر کلید که با استفاده از کلید موجودیتها در خصوص قوانین کسب و کار تصمیم گیری می کند.

(3) سطح توصیف کامل جزییات و مشخصه ها که در این سطح، هم ویژگیهای اصلی و هم ویژگیهای غیرکلیدی برای تصمیم گیری کسب و کار استفاده می شوند.

IDEF3

در IDEF3 شبکه ای از روابط بین فعالیتها در زمینه یک سناریو خاص شکل می گیرد. جزء اصلی IDEF3 واحدهای رفتاری هستند که با یک مستطیل نشان داده می شوند. خصوصیات و جزییات واحدهای رفتاری در قالب نام، شماره مرجع، اشیا، واقعیتها، محدودیتها و شرح آنها نشان داده می شود. واحدهای رفتاری را می توان به واحدهای کوچکتر تجزیه کرد تا بتوان سطوح جزیی تر آنها را نمایش داد. واحدهای رفتاری توسط نقاط اتصال مثل انشعاب، اتصال، AND، OR، XOR و رابط ها مرتبط هستند. نقش IDEF3 به عنوان یک روش مدل سازی فرایندهای کسب وکار به طور خلاصه عبارت است از:

1) تمرکز بر چگونگی کارکرد اشیاء در سازمان

2) تسهیل مدل سازی هم از نظر دیدگاههای چندگانه و هم از نظر سطوح تجرد چندگانه

3) امکان مدل سازی بالا به پایین و پایین به بالا

4) پشتیبانی از تحلیل های فرایند-محور و شیء-محور

5) امکان نمایش روابط هم از نظر زمانی و هم از نظر منطقی

RAD

در این روش برای مدل سازی فرایندهای کسب و کار از پنج مفهوم کلیدی استفاده می شود:

1) فعالیتها میان نقشها تقسیم می شوند.

2) آنچه که سازمان در یک فرایند به دنبال به دست آوردن آن است، اهداف فرایند است.

3) برای دستیابی به این اهداف فعالیتهایی طراحی می شوند.

4) برای انجام فعالیت باید افرادی که در یک گروه هستند با یکدیگر تعامل داشته باشند.

5) عملکرد سازمان و همکاری میان افراد بر طبق قوانین کسب و کار سازمان انجام می گیرد.

در این روش برای مدل سازی از نمودارهایی به نام نمودار نقش-فعالیت استفاده می شود. یک نمودار نقش- فعالیت (RAD) از مفاهیم اساسی مثل نقش، حالت، اهداف فرایند، فعالیت و تعامل تشکیل شده است. قوانین کسب و کار به صورت الگوهایی از ترتیب، فعالیتهای همزمان و انتخاب کنش نشان داده می شوند. این الگوها از ترکیب مفاهیم کلیدی فوق استفاده می کنند.

REAL

روش REAL توسط دنا (1995) ارایه شده است و اجزای آن منابع، وقایع، عاملها و مکان است. این مدل به دنبال پاسخگویی به سوالات زیر در مورد یک رویداد کسب و کار است:

1) چه چیزی و چه موقع اتفاق افتاد ؟

2) چه نقشهایی بازی شد و چه چیزی و یا چه کسی نقش را اجرا کرد؟

3) چه منابعی درگیر بودند و چقدر استفاده شدند؟

4) واقعه کجا اتفاق افتاد؟

با وجود آنکه قدمهای مشخصی برای توسعه مدل REAL ارایه شده است، اما نمادگذاری مشخصی برای نمایش اجزای مدل وجود ندارد.

▪ مدل سازی پویا

مدل سازی پویا رویکردی ساخت یافته برای تحلیل و تشخیص مشکلات سازمانی با استفاده از مدلهای پویاست. برای تحلیل فرایندهای کسب و کار از یک مدل پویا از موقعیت کنونی استفاده می شود و سپس خروجیهای آزمایشی همراه با سایر راه حلها بدون نیاز به پیاده سازی در محیط پیچیده واقعی قابل ارزیابی هستند. در روش مدل سازی پویا گامهای زیر اجرا می شود:

1) قاعده سازی برای مشکل

2))تصویرسازی و درک مشکل

3) مشخص کردن مدل

4) چک کردن مدل

5) یافتن راه حل

6) پیاده سازی راه حل

▪ مدل سازی شیءگرا

رویکرد مدل سازی شیء گرا توسعه یافته مدل شیء گرای تحلیل سیستم است که برای تحلیل فرایندهای موجود و کمک به طراحی مجدد آنها پیشنهاد شده است. در این رویکرد یک سیستم از 4 کلاس مبنا برای اشیا تشکیل شده است : خروجی، شکل فیزیکی، واقعه و ورودی . علاوه بر تحلیلهای موجود در تحلیل شیء گرای سیستم از منظر اطلاعاتی و وظیفه ای ، روش مدل سازی شیء گرا ابعاد رفتاری و سازمانی را نیز در بر می گیرد. در این روش خصوصیات رفتاری پویای سیستم در درون کلاسهای رویداد ساخته می شوند.

▪ مدل AI

مدل AI توسط «یو» و «میلوپولوس» در سال 1996 پیشنهاد شد و برای به دست آوردن انگیزه ها، اهداف و روابط موجود در فعالیتها و موجودیتها بکار می رود. در این چارچوب فرایندها بازیگران اجتماعی هستند که برای دستیابی به هدف، انجام وظیفه و مصرف کردن منابع به دیگر فرایندها وابسته هستند. این چارچوب شامل دو مدل است:

1) مدل وابستگی استراتژیک که شبکه ارتباطی بین بازیگران را با چهار نوع وابستگی نشان می دهد: هدف، وظیفه، منابع و وابستگیهای ضعیف

2) مدل پایه استراتژیک که روابط بین فرایندها را با دو نوع اتصال نشان می دهد: اتصالات وسیله-هدف و اتصالات تجزیه وظایف

▪ مدل MAIS

در مدل MAIS هر فرایند از 4 جزء تشکیل می شود: عامل, وظیفه, سازمان و ساختار اطلاعاتی . عامل به صورت یک شیء با قابلیت فعالیت و یادگیری تعریف می شود که پیامهای ورودی را دریافت می کند و پیامهای خروجی را ایجاد و به عاملهای دیگر می فرستد. در ساختار اطلاعاتی ، عاملها برای اجرای وظایف، مطابق قوانین سازمانی با یکدیگر ارتباط و همکاری دارند. برای پیاده سازی روش مدل سازی MAIS چارچوب شبیه سازی «سوارم» به کار رفته است.

● نتیجه گیری

در این مقاله روشهای معمول مدل سازی فرایندهای کسب و کار معرفی شد. در مورد هر روش به صورت مختصر به ویژگی ها، نحوه نمایش و نمادگذاری و مراحل مدل سازی مربوط اشاره شد. بی تردید هر یک از این روشها در موارد خاص، با توجه به نوع کاربرد و بسته به شرایط پروژه می توانند بهترین انتخاب باشند. اما نوعا مهم ترین عواملی که انتخاب روش مدل سازی اثر می گذارند هدف مدل سازی و نوع افرادی است که مدل سازی برای آنها انجام می شود.

 

امیر البدوی، مریم رمضانی، رضا محمدی

r.mohammadi@modares.ac.ir

منابع:

1. Kim, S.-H. and K.-J. Jang, Designing performance analysis and IDEF0 for enterprise modelling in BPR. Int. J. Production Economics, 2002. 76: p. 121-133.

2. Hammer, M. and J. Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. 1993, New York: Harper Business.

3. Cho, Y.H., J.K. Kim, and S.H. Kim, ROLE-BASED APPROACH TO BUSINESS PROCESS SIMULATION MODELING AND ANALYSIS. Computers ind. Engng, 1998. 35: p. 343-346.

4. Phalp, K.T., The CAP framework for business process modelling. Information and Software Technology, 1998. 40: p. 731-744.

5. Kim, K.-H. and Y.-G. Kim, Process reverse engineering for BPR: A form-based approach. Information & Management, 1998. 33: p. 187-200.

6. Wastell, D.G., P. White, and P. Kawalek, A methodology for business process redesign: experiences and issues, I.P. Group, Editor. 1996: Department of Computer Science, University of Manchester, Manchester.

7. Kettinger, W.J., S. Guha, and J. Teng, The process reengineering life cycle methodology: a case study, in Business Process Change: Reengineering Concepts, Methods and Technologies. 1995, Idea Group Publishing: London. p. 211-44.

8. Mayer, R.J., et al., A framework and a suite of methods for business process reengineering, in Business Process Change: Reengineering Concepts, Methods and Technologies. 1995, Idea Group Publishing: London. p. 245-90.

9. Davenport, T.H., Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technobgy. 1993, Boston, MA: Harvard Business School Press.

10. Kettinger, W.J., J. Teng, and S. Guha, Business process change: a study of methodologies, techniques and tools. MIS Quarterly, 1997: p. 55-80.

11. Kueng, P., P. Kawalek, and P. Bichler. How to compose an object-oriented business process model? in Method Engineering. 1996. Atlanta, GA.

12. Gingele, J., S.J. Childe, and M.E. Miles, A modelling technique for re-engineering business processes controlled by ISO 9001. Computers in Industry, 2002. 49: p. 235-251.

13. Mayer, R.J., IDEF1 Information Modeling. 2002, Knowledge Based Systems, Inc.: Texas.

14. Huckvale, T. and M. Ould, Process modeling - who, what and how: role activity diagramming, in Business Process Change: Reengineering Concepts, Methods and Technologies. 1995, Idea Group Publishing: London. p. 330-49.

15. Denna, E.L., L.T. Perry, and J. Jasperson, Reengineering and REAL business process modeling, in Business Process Change: Reengineering Concepts, Methods and Technologies. 1995, Idea Group Publishing: London. p. 350-75.

16. Meel, J.W.v., P.W.G. Bots, and H.G. Sol, Lessons learned from business engineering within Amsterdam Municipal Police Force: the applicability of dynamic modeling, in Business Process Change: Reengineering Concepts, Methods and Technologies, Idea Group Publishing. 1995: London. p. 402-23.

17. Wang, S., OO modeling of business processes. Information System Management, 1994: p. 36-43.

18. Yu, E. and J. Mylopoulos, AI modeling for business process reengineering. IEEE Expert, 1996: p. 16-23.

امیرالبدوی: دانشیار دانشکده فنی و مهندسی - گروه مهندسی فناوری اطلاعات دانشگاه تربیت مدرس

مریم رمضانی و رضا محمدی: دانشجویان کارشناسی ارشد مهندسی فناوری اطلاعات - دانشگاه تربیت مدرس

 

 ماهنامه تدبیر

  
نویسنده : محمد دولت آبادی ; ساعت ٩:٢٧ ‎ق.ظ روز شنبه ٢٠ فروردین ۱۳٩٠

مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار

مهندسی مجدد به معنی بازاندیشی بنیادین و طراحی مجدد ریشه‌ای فرایندها به منظور دستیابی به بهبود چشمگیر در معیارهای مهم عملکرد از قبیل هزینه، کیفیت، سرعت و خدمت است. این مفهوم توسط مایکل همر در سال ۱۹۹۰ معرفی گردید ومورد استقبال تمامی مدیران در سراسر دنیا قرار گرفت. این رهیافت نوین بهبودهای چشمگیری را در معیارهای عملکردی سازمانها نوید می‌داد اما در عمل، پیاده‌سازی آن با مشکلات متعدد روبه رو گردید و حدود ۷۰ درصد پروژه‌های مهندسی مجدد بدون دستیابی به نتایج مورد انتظار، با شکست مواجه شدند.

این مقاله با بررسی تطبیقی عوامل موفقیت و شکست پروژه‌های مهندسی مجدد به تدوین و ارایه یک مدل تحلیلی- اجرایی مهندسی مجدد می‌پردازد.عناصر تشکیل دهنده این مدل عبارتند از: حمایت و تعهد مدیریت ارشد، مدیریت تغییر، چشم‌انداز وجهت‌گیری استراتژیک، درک اصول و مفاهیم مهندسی مجدد، مدیریت پروژه، ترکیب تیم مهندسی مجدد، متدولوژی مدون، ، بهره‌گیری از فناوری اطلاعات، پیاده‌سازی و اجرا، و مشارکت کارکنان.

توجه یا بی توجهی به هر یک از عوامل پیش گفته می‌تواند به موفقیت یا شکست پروژه مهندسی مجدد منجر شود.

اکثر کتابها و مقالات علمی، سابقه مهندسی مجدد را دهه ۱۹۸۰ دانسته‌اند . در این دهه در بیشتر سازمانهای اقتصادی آمریکا یک نارضایتی فراگیر به علت عدم حصول ارزش افزوده بالا از فناوری اطلاعات حاکم شد. این شرکتها با اینکه سرمایه عظیمی برای توسعه فناوری اطلاعات صرف کرده بودند، اما این سرمایه‌گذاری تاثیر چندانی در افزایش بهره‌وری و بهبود عملکرد آنان نداشت.[۱]

برای حل این مشکل نظریه‌های متفاوتی از سوی کارشناسان و متخصصان ارائه گردید که مهمترین آنها توسط مایکل همر بیان شد.

بر اساس این نظریه، سه نیرو به صورت جداگانه و نیز مشترک، شرکتهای امروزی را به گونه‌ای روزافزون به سرزمینی هدایت می‌کنند که به چشم مدیران و دست ‌اندرکاران آن هراس‌انگیز و ناآشنا می‌نماید. این سه نیرو عبارتند از: مشتریان، رقبا و تغییرات. که به ۳C (CUSTOMER,COMPETITION, CHANGE) معروفند. در این دنیای دگرگون شده، اصول «تقسیم کار» وضع شده از سوی آدام اسمیت که محور سازماندهی شرکتها بود، دیگر کارساز نیست و لذا برای شرکتها سودمند و ضروری نیست تا کار خود را بر پایه این اصول سازمان دهند. ساختار وظیفه‌گرا در دنیای کسب‌وکار امروز غیرمؤثر بوده و منسوخ است. شرکتها بایستی اینک برگرد محور فرایندها سازماندهی شوند. [۲]

به عقیده «همر» این نظریه(مهندسی مجدد فرایندهای کسب‌وکار) به اندازه اندیشه‌های آدام اسمیت در زمان خودش، انقلابی و دور از دسترس می‌نماید. مدیرانی که نظریه «سازمانهای فرایندگرا» را شناخته و پذیرفته اند، راه خود به سوی آینده‌ای پیروزمند را گشوده و همواره کرده‌اند وآنان که چنین نمی‌کنند، از کاروان عقب خواهند ماند.

از سال ۱۹۹۳ تفکر مهندسی مجدد فراگیر شد و در تمام دنیا مورد توجه مدیران قرار گرفت. در دوران کسب و کار فراصنعتی، شرکتها می‌باید بر پایه بهم پیوستن دوباره وظایف و برگرد محور فرایندهای یکپارچه سازماندهی شوند و مهندسی مجدد حداقل تا زمانی که اکثر سازمانها از مدل قدیمی آدام اسمیت و فردریک تیلور، به سازمانهای نوین تبدیل نشوند، به حیات خود ادامه خواهد داد.

● تعریف مهندسی مجدد

در مورد تعریف مهندسی مجدد بین کارشناسان و متخصصان امر اتفاق نظر کامل وجود ندارد و تعاریف گوناگونی برای آن ارائه شده است، در زیر نمونه‌هایی از این تعاریف آمده است:

منگانلی و کلین:« طراحی مجدد ریشه‌ای و سریع فرایندهای استراتژیک و ارزش‌افزای کسب و کارــ و سیستم ها، سیاستها، و ساختارهای سازمانی پشتیبان آنها ــ به منظور بهینه سازی جریان کارها و افزایش بهره وری در یک سازمان.» [۳]

اُبُلنسکی: « مجموعه کارهایی که یک سازمان برای تغییر فرایندها و کنترل های درونی خود انجام می دهد تا از ساختار سنتی عمودی و سلسله مراتبی، به ساختاری افقی، میان فعالیتی، مبتنی بر تیم و مسطح تبدیل شود که در آن، همه پردازشها برای جلب رضایت مشتریان صورت می گیرد.» [۴]

پِپارد و رولاند: «مهندسی مجدد یک فلسفه بهبود است که هدفش دستیابی به بهبودهای مرحله‌ای در عملکرد به وسیله طراحی مجدد فرایندهاست و در این طراحی مجدد، سازمان می‌کوشد فعالیتهای ارزش‌افزا را به حداکثر و دیگر فعالیتها را به حداقل برساند. این رهیافت می تواند در سطح یک فرایند منفرد و یا در کل سازمان به کار گرفته شود.» [۵]

مهندسی مجدد برای اولین بار توسط همر و چمپی با تعریف زیر به جهانیان معرفی شد:

«باز اندیشی بنیادین و طراحی نو و ریشه‌ای فرایندها‏، برای دستیابی به بهبود و پیشرفتی شگفت انگیز در معیارهای حساس امروزی، همچون قیمت، کیفیت، خدمات و سرعت.» [۲]

● چهار عنصر کلیدی تعریف فوق عبارتند از:

▪ تفکر بنیادین: یعنی ترک پیش فرضهای پذیرفته شده در مورد کار، به فراموشی سپردن نحوه انجام کار در گذشته و پاسخ به این پرسش اساسی که شرکت «چه کاری» را باید انجام دهد و «چگونه».

▪ طراحی ریشه‌ای: طراحی ریشه‌ای یعنی کاری را از بن و دوباره طراحی کردن. مهندسی مجدد برپاکردن شرکتی جدید و نو را در نظر دارد، نه بهسازی، اصلاح و بهبود وضع موجود.

▪ نتایج شگفت انگیز: هدف مهندسی مجدد دستیابی به جهشی چشمگیر است. فقط هنگامی که یک انفجار و خانه تکانی در نظر باشد‏، باید به سراغ مهندسی مجدد رفت. مهندسی مجدد از بهبودهای جزئی و تدریجی اجتناب می کند و بهبودهای عظیم در ظرف کمتر از یکسال را باعث می شود.

▪ فرآیند: مجموعه گامهایی است که یک یا چند درونداد را به کار گرفته و بروندادی می آفرینند که برای مشتری سودمند و خواستنی است.

● قواعد مهندسی مجدد

اصول و قوا عد امکانپذیر می گردد، با مسطح شدن سازمان پایین ترین لایه سازمان نزدیک شده و می توانند مسائل را از نزدیک لمس کنند.

این بهبودها وابسته به شرایط قبل از تغییر، کم یا زیاد خواهند بود و برآیند آنها تغییر و بهبود عظیمی در عملکرد سازمان خواهد بود و سازمان را در دستیابی به رسالتش یاری می دهد.

اگر چه فواید مهندسی مجدد روشن است. اما این به آن معنا نیست که راه دستیابی به آنها واضح و بدیهی باشد، بلکه متاثر از نیاز به تغییر ریشه‌ای، نیاز به تفکر مجدد در مورد کسب و کار، ممکن است ، متدولوژی خاصی را برای اجرای آن برگزینیم.

● عوامل موفقیت وشکست پروژه‌های مهندسی مجدد

پیرو انتشار مفاهیم اساسی مهندسی مجدد توسط همر (۱۹۹۰) و داونپورت و شًرت (۱۹۹۰) بسیاری از سازمانها کسب منافع زیادی را از محل اجرای موفقیت‌آمیز پروژه‌های مهندسی مجدد گزارش کردند. با این حال علی رغم رشد چشمگیر مفاهیم مهندسی مجدد همه سازمانهایی که اجرای آن را شروع کردند به نتایج مورد نظر دست نیافتند. به طوری که همر و چمپی تخمین زده‌اند که حدود ۷۰ درصد سازمانها به نتایج چشمگیر مورد انتظار نرسیدند. [۷]

در بیشتر مطالعات و مقالات به تعریف چیستی (WHAT) مهندسی مجدد پرداخته شده است تا به چگونگی (HOW) اجرای آن. درحالی که خطر عدم موفقیت بیشتر در روش انجام کار یعنی چگونگی آن نهفته است. [۴]

عوامل موفقیت مجموعه‌ای از آموزه‌های ناشی از اجرای مهندسی مجدد است[۸] که به عنوان عوامل تسهیل کننده اجرایی مهندسی مجدد عمل می‌کنند.

تحقیقاتی درباره بررسی عوامل موفقیت و شکست اجرای مهندسی مجدد انجام شده است که در ادامه خلاصه‌ای از آنها ارائه می‌گردد.

بررسی مطالعات قبلی:

-اُبُلنسکی(۱۹۹۴) اکثر تجربه‌های ناموفق در فرایند مدیریت تغییر را ناشی از پنج گروه از دامهایی می‌داند که معمولاً در مسیر این کار قرار دارند:[۴]

-۱ درک نکردن کامل و جامع منطق تغییر توسط سازمان و کارکنان؛

-۲ عدم برنامه‌ریزی جامع و دقیق برای تغییر؛

-۳ نداشتن مدیریت صحیح و مطلوب بر پویاییهای انسانی؛

-۴ استفاده نکردن صحیح از سیستم‌های مناسب کنترل و ارزیابی خود برنامه مهندسی مجدد در عمل؛

-۵ بزرگتر بودن میزان درد تغییر نسبت به درد وضع موجود و منافع حاصل از ایجاد تغییر.

کاودل (۱۹۹۵) با بررسی پروژه‌های مهندسی مجدد انجام شده در ۳۵ سازمان دولتی ایالات متحده، شش عامل کلیدی موفقیت را شناسایی و مشخصات آنها را مطابق جدول شماره یک ارائه کرد:[۷]

گرینبرگ (۱۹۹۶) در تحقیق خود، هفت اشتباه رایج در پروژه‌های مهندسی مجدد را شناسایی کرد[۸]:

۱- تعریف مبهم از چیستی مهندسی مجدد؛

۲- انتظارات غیرواقعی؛

۳- منابع ناکافی؛

۴- به درازا کشیده شدن پروژه(مهندسی مجدد باید در چهارچوب زمانی واقع‌گرایانه‌ای به نتایج ملموسی دست یابد.)؛

۵- فقدان حمایت و پشتیبانی؛

۶- تعریف نادرست  پروژه (بسیار محدود و یا بسیار وسیع)؛

۷- اتکاء بسیار زیاد (یا بسیار کم) بر فناوری اطلاعاتی نوین؛

۸- فقدان یک متدولوژی موثر؛

سونگ و گیبسون (۱۹۹۸) با بررسی ادبیات موضوع و تحقیق در شرکتهای کره‌ای ۲۰ عامل بحرانی موفقیت شناسایی و آنها را مطابق جدول شماره دو در چهار گروه دسته‌بندی کردند:[۹]

المشاری و زئیری (۱۹۹۹) با مطالعه ادبیات موضوع ،عوامل موفقیت و شکست پروژه‌های مهندسی مجدد را در پنج طبقه دسته‌بندی کردند: [۱۰]

۱ - مدیریت تغییر در سیستم های مدیریت و فرهنگ؛

۲ - شایستگی و حمایت مدیریت؛

۳ - ساختار سازمانی؛

۴ - برنامه‌ریزی و مدیریت پروژه؛

۵ - زیرساختهای فناوری اطلاعات.

شکل شماره ۱ جزئیات این طبقات را نشان می‌دهد:

شرکت Prosci بیش از ۱۵۰ شرکت را طی یک دوره زمانی ۲۴ ماهه ( ۱۹۹۹و ۱۹۹۸) مطالعه و زمینه‌های مشترکی را در پروژه‌های مهندسی مجدد آنها مشاهده کرد. این زمینه‌ها یا عوامل باعث موفقیت پروژه و دستیابی آن به نتایج مورد نظر می‌گردد و عبارتند از:[۱۱]

۱ - حمایت مدیریت ارشد(مشارکت قوی و مداوم)؛

۲ - تنظیم استراتژی پروژه در راستای استراتژی شرکت؛

۳ - برانگیختن سازمان مورد نظر جهت تغییر(با اهداف قابل‌سنجش)؛

۴ - متدولوژی اثبات شده (که شامل یک فرایند تدوین چشم‌انداز باشد)؛

۵ - مدیریت اثربخش تغییر(که تحول فرهنگی را پیگیری کند)؛

۶ - مالکیت افراد صفی؛

۷ - ترکیب تیم مهندسی مجدد.دنیس (۲۰۰۳) بیان می‌دارد که مهندسی‌مجدد کلاسیک دارای حداقل سه عنصر اساسی است:[۱۲]

۱ - آرمان بلندپروازانه‌ (بهبود رادیکال نه تدریجی)؛

۲ - تأکید بر «تفکر کاغذ سفید» که فرایندهای فعلی را نادیده می‌انگارد؛

۳ - شروع از بالای سازمان و بهره‌گیری از تیم کوچکی از مدیران ارشد.

وی دلیل شکست پروژه‌های مهندسی مجدد را به این سه عنصر نسبت می‌دهد:

در برخی موارد تأکید بر تغییرات رادیکال به شکست منتهی شده است زیرا افراد کلمه «رادیکال» را به گونه متفاوتی تفسیر می‌کنند. لذا مهم است که مدیران به وضوح سطح تغییر مورد نظر خود را به افراد انتقال دهند. بسته به سطح تغییر مورد نظر، اندیشه‌ها و تصورات باید بسیار یا به اندازه کافی رادیکال باشند.

درمطالعه۴۷سازمان‌موفق،زیرپانهادن‌تفکرکاغذسفید،یعنی مدل سازی فرایندهای فعلی به عنوان «بهترین‌شیوه» دستیابی به موفقیت شناخته شد. مدل سازی فرایندها، درک مشترکی از فرایندهای فعلی به دست می‌دهد و اطمینان می‌دهد که هیچ چیز از نظر پنهان نمانده ، سازمان را قادر به شناسایی و نگهداری بهترین اجزای فرایندها می‌سازد ، خط مبنایی مبتنی بر واقعیت ایجاد می‌کند تا بتوان فرایندهای جدید را با آن مقایسه کرد و پایه‌ای برای برنامه پیاده‌سازی می‌شود.

مشارکت ناکافی مدیران ارشد، میانی و کارگران یکی دیگر از عوامل شکست پروژه‌های مهندسی مجدد است. در رهیافت سنتی مهندسی مجدد، مدیران میانی نادیده انگاشته می‌شوند زیرا آنها فاقد بینش و اختیار جهت پیاده‌سازی مهندسی مجدد بوده و در فراندهای موجود سِمت دارند. این امر باعث می‌شود که آنان به تغییرات پایبند ومتعهد نبوده و پروژه با شکست مواجه شود.

● مدل تحلیلی-‌اجرایی مهندسی مجدد

بر مبنای بررسی عوامل موفقیت و شکست پروژه‌های مهندسی مجدد اجرا شده، مدل تحلیلی – اجرایی مهندسی مجدد جهت اجرای موفقیت آمیز مهندسی مجدد ارائه می‌گردد (شکل شماره ۲):

مدل پیش گفته ماحصل مطالعه تطبیقی تحقیقات انجام 6fc شده درباره عوامل موفقیت و شکست پروژه‌های مهندسی مجدد است. از آنجایی که این مدل نتیجه بررسی تحلیلی پروژه‌های اجرا شده مهندسی مجدد است و رهنمودهایی را جهت اجرای موفق مهندسی مجدد ارائه می‌کند به عنوان مدل تحلیلی- اجرایی نامگذاری شده است.

از میان عوامل بیان شده در تحقیقات قبلی ۱۱ عامل اصلی به عنوان عوامل اصلی مهم و تأثیرگذار شناسایی و در مدل پیش گفته آمده است. هسته مرکزی موفقیت در پروژه‌های مهندسی مجدد، مدیریت مناسب فرایند تغییر است و حمایت و تعهد مدیریت ارشد همچون چتری فراگیر در تمامی مراحل به کارگیری موفقیت‌آمیز مهندسی مجدد نقشی اساسی دارد. حال به توضیح هریک از عناصر این مدل می‌پردازیم:

- حمایت و تعهد مدیریت ارشد: تغییر در فرایندهای اصلی کسب‌و‌کار عموماً بر روی فرایندها، فناوری، نقشهای کاری و فرهنگ محیط کار تأثیر می‌گذارد. تغییرات عمده در این زمینه‌ها، نیاز به منابع، پول و رهبری دارد. تغییر همزمان آنها یک کار فوق‌العاده است. اگر مدیریت ارشد حمایت قوی و مستمر را فراهم نکند و یا حداقل یکی از این عوامل(پول ، منابع و رهبری) در طول حیات پروژه وجود نداشته باشد، شانس موفقیت بسیار اندک خواهد بود.با اینکه در بسیاری از پروژه‌های مهندسی مجدد از کارکنان و مشاوران به عنوان یک عامل تغییر استفاده می شود ولی بدون حمایت وتعهد مدیریت ارشد تلاشهای اجرایی مفید و ثمربخش نخواهد بود. [۸]

درصورتی که مدیریت ارشد ضرورت تغییر را احساس نکند و قانع نشود نمی‌تواند حمایت و پشتیبانی جدی به عمل آورد. با توجه به گستردگی دامنه تغییر در سازمان با اجرای مهندسی مجدد، وجود رهبری آگاه، متعهد، قوی و حامی می‌تواند اجرای موفقیت‌آمیز مهندسی مجدد را تضمین کند.

- مدیریت تغییر(عوامل فرهنگی): یکی از موانع عمده در اجرای موفقیت‌آمیز مهندسی مجدد مقاومتی است که از ابعاد مختلف در سازمان صورت می‌گیرد. تغییر یک رویداد نیست، مدیریت تغییر یک دیسیپلین اداره کردن تصمیمات به عنوان یک فرایند است با در نظر گرفتن اینکه ما انسان هستیم نه ماشین‌های قابل برنامه‌ریزی. بسیاری از پروژه‌های مهندسی مجدد تغییرات عمده ای از فرایندها و ساختارهای اصلی سازمان به وجود می‌آورند، در حالی که ممکن است به تمام نتایج مورد انتظار دست پیدا نکنند. بحث مدیریت تغییر بحث رهبری، ارتباطات مؤثر و صادقانه است. [۸]

زمینه سازی برای پذیرش تغییرات وهمگام شدن در فرایند تغییر نیازمندمدیریت اثربخش است. در این زمینه به عوامل نرم (SOFT) در سازمان باید توجه داشت.

تحریک افراد و سازمان به پذیرش تغییر ،فرهنگ‌سازی ، آموزش،‏ توانمند سازی ، مشارکت کارکنان، مکانیسم های مناسب تشویق و پاداش، تقویت روحیه نوآوری‏، و برقراری ارتباطات اثربخش می تواند از عوامل تسهیل کننده فرآیند تغییر باشد.

- مدیریت تغییر(عوامل سیستمی و ساختاری): انجام تغییرات در فرایندهای اصلی کسب و کار بدون فراهم کردن سیستم ها و ساختارهای متناسب با آن امکان‌پذیر نیست. تغییر دیدگاه نسبت به مؤلفه‌های اساسی کسب و کار مستلزم طراحی سیستم ها و ساختارهایی است که اجرای تغییرات جدید را تسهیل و پشتیبانی کند. تعریف و طراحی مناسب مشاغل، بازنگری سیستم های انگیزشی، تغییر در نحوه سازماندهی و طراحی ساختار سازمانی که از مدیریت فرایندحمایت کند، می‌تواند فرایند اجرای مهندسی مجدد را با موفقیت همراه سازد.

- چشم‌انداز وجهت‌گیری استراتژیک: اهداف کلیدی مهندسی مجدد با اهداف کلیدی کسب‌و‌کار و جهت‌گیری استراتژیک سازمان باید پیوند زده شود. این ارتباط باید مانند ریسمانی از بالا به پایین سازمان بوده و هر فردی با جهت‌گیری کلی کسب‌و‌کار و تلاشهای مهندسی مجدد متصل شود. [۸]

در جهت‌گیری استراتژیک به شایستگی‌های اصلی کسب و کار توجه شده وشاخصهای کلیدی عملکرد سازمان از دیدگاه مشتریان،کارکنان و ذینفعان تشریح شده و تمامی فعالیتهای مهندسی مجدد باید در راستای بهبود این شاخصها ‌باشد.

هم جهتی استراتژی مهندسی مجدد با استراتژی کلان کسب و کار ،وجود چشم‌انداز روشن ، شناخت مأموریت و رسالت سازمان ، شناخت محیط و فناوری و قابلیتهای سازمان می‌تواند زمینه‌ساز ایجاد دیدگاه کلان و استراتژیک گردد.

- درک اصول و مفاهیم مهندسی مجدد: به کارگیری موفقیت‌آمیز هر رهیافت نوینی منوط به شناخت و درک کامل و جامع همه ابعاد آن است. مهندسی مجدد به عنوان یک رهیافت جهت بهبود و ارتقای سطح عملکرد سازمانها ویژگیهای خاص خ 111c ود را دارد. فرایندمحوری، تأکید بر روی نتایج، تغییرات اساسی و ریشه‌ای، تمرکز بر روی مشتریان و ... از جمله این ویژگیهاست.

- شناخت کافی از ماهیت و اصول مهندسی مجدد، داشتن انتظارات واقع‌بینانه، اهداف متعالی، و اطمینان از زمینه پذیرش تغییرات پیش شرط به کارگیری موفق مهندسی مجدد است.

- مدیریت پروژه: در مدیریت پروژه باید اهداف کلان را به یک مجموعه از اهداف عملیاتی روشن، قابل اندازه‌گیری، دست‌یافتنی، نتیجه‌گرا، و دارای محدودیت زمانی تبدیل کرد. برنامه‌ریزی جامع و دقیق، تدوین اهداف عملکردی، وجود معیارهای سنجش دقیق و روشن در مدیریت پروژه از اهمیت خاصی برخوردار است.

در مدیریت پروژه مهندسی مجدد ساختار پروژه،جزئیات عملیات، منابع مالی و غیرمالی لازم، برنامه زمانبندی باید مشخص گردد. بهره‌گیری از تکنیک‌های برنامه‌ریزی و کنترل پروژه جهت سنجش و ارزیابی پیشرفت عملیات و ارزیابی نتایج کمک فراوانی در مدیریت اثربخش پروژه مهندسی مجدد می‌کند.

- ترکیب تیم مهندسی مجدد: ترکیب اعضای تیم مهندسی مجدد نقش مهمی در اجرای موفقیت‌آمیز پروژه‌های مهندسی مجدد دارد. ترکیب نامناسب اعضای تیم می‌تواند مشکلاتی چون ایجاد تعارض، ناهماهنگی و عدم برقراری ارتباطات و تعاملات موثر و... را به همراه داشته باشد. این تیم باید متشکل ازافراد آشنا به فرایندهای سازمان، مدیران، مشاوران و متخصصان خارج سازمان، متخصصان فناوری اطلاعات، مشتریان(در صورت امکان) باشد. وجود افراد چندمهارته و دارای نگرش کلان‌، سیستمی و فرایندی، از واحدهای مختلف سازمان می‌تواندمفید واقع شود. تعداد اعضای پیشنهادی یک تیم مهندسی مجدد بین ۸ تا ۱۲ نفر است.

- متدولوژی مدون: متدولوژی مهندسی مجدد عبارت است از:«یک مجموعه نامتناقض از تکنیک‌ ها و خطوط راهنما که فرد را قادر به سازماندهی مجدد فعالیت ها و فرایندهای کسب‌و‌ کار یک سازمان می‌سازد.» [۱۳] تاکنون متدولوژی های متعددی برای عملیاتی ساختن مهندسی مجدد ارائه شده است که اغلب آنها بر اساس شرایط خاص سازمانهای اجرا کننده تدوین شده‌اند. سازمانهای متمایل به اجرای مهندسی مجدد نیز قبل از اقدام به پیاده‌سازی آن می‌بایست متدولوژی خاص را تدوین و یا با تعدیل یک متدولوژی، روشی سازگار با شرایط خود را مهیا سازند تا فعالیتهای پروژه مهندسی مجدد را نظم بخشیده و به طور سیستماتیک اهداف پروژه را دنبال کند.

- بهره‌گیری از فناوری اطلاعات: یکی از ویژگیهای مهندسی مجدد تأکید بر روی طراحی فرایند است. لذا باید یک فناوری مناسب، فرایند کار جدید را پشتیبانی کند. چه بسا ممکن است فرایندهای جدیدی طراحی شوند که وجود آنها بستگی به بهره‌گیری از فناوری اطلاعات داشته باشد. فناوری اطلاعات به عنوان یکی از مهمترین ابزارهای مهندسی مجدد است که می توان بر مبنای قابلیتها و توانمندیهای آن از محدودیتهای موجود بر سر راه طراحی جدید فرایند ee4 ها اجتناب کرد.

شناخت نقش فناوری اطلاعات در طراحی مجدد فرایندها، ایجاد زیرساخت موثر جهت استفاده از فناوری اطلاعات، سرمایه گذاری وتأمین منابع مالی در زمینه فناوری اطلاعات، هماهنگی بین زیرساخت فناوری اطلاعات و استراتژی مهندسی مجدد، و یکپارچگی مناسب سیستم های اطلاعاتی می‌تواند به اجرای موفق مهندسی مجدد کمک کند.

- اجرا و پیاده‌سازی: به کارگیری یک رهیافت مناسب جهت پیاده‌سازی مهندسی مجدد می‌تواند گام مؤثری در به کارگیری آن باشد. با توجه به گستره تغییرات ناشی از اجرای مهندسی مجدد ، اجرای آزمایشی در بخشی از سازمان و پیاده‌سازی تدریجی به منظور کاهش مشکلات احتمالی مفید است.

- مشارکت کارکنان: تغییرات طراحی شده در سازمان، باید توسط مدیران و کارکنان اجرا شود. با توجه به اینکه کارکنان از رویه‌های انجام کارها در سازمان شناخت کافی دارند و مشکلات را از نزدیک لمس کرده‌اند، مشارکت آنان می‌تواند باعث ارائه ایده‌های نو درباره طراحی جدید فرایندها و رویه‌های انجام کار گشته و مقاومت آنها را در مقابل تغییرات کاهش داده و آنان را به پذیرش تغییرات متمایل سازد.

مدیران میانی و عملیاتی می‌توانند کارکنان خود را درباره همکاری با تیم مهندسی مجدد ترغیب و تشویق کنند و نقش مهمی در موفقیت پروژه مهندسی مجدد ایفا کنند.

●● نتیجه‌گیری

بررسی ادبیات مرتبط با اجرای مهندسی مجدد مبین آن است که علی رغم تکامل مفاهیم و متدولوژی های مهندسی مجدد، بسیاری از سازمانها در اجرای موفق آن ناکام مانده‌اند. گوناگونی نتایج ناشی از اجرای مهندسی مجدد ، این نکته را به ذهن متبادر می‌کند که دلیل این شکستها چیست؟ لذا زمینه‌سازی،توجه به چگونگی اجرا و شناخت مجموعه عواملی که اجرای مهندسی مجدد را تسهیل می‌کند از اهمیت خاصی برخوردار است.

دستیابی به نتایج مورد انتظار مستلزم وجود شرایط و مجموعه عواملی است که طراحی، اجرا و پیاده‌سازی مهندسی مجدد را حمایت و پشتیبانی کند. با مطالعه تطبیقی تحقیقات انجام شده درباره عوامل موفقیت و شکست پروژه‌های مهندسی مجدد، مدل تحلیلی- اجرایی با مد نظر قرار دادن مجموعه عوامل موفقیت وشکست پیشنهاد شده است. اطمینان از وجود زمینه و فراهم بودن عوامل و عناصر پیشنهادی مدل می‌تواند در اجرای موفق مهندسی مجدد نقش اساسی داشته باشد. 

 

منابع وماخذ: [۱] BPR, Available at: www.solutionsformanagement.com/BPR.htm [۲] همر ،مایکل(۱۳۷۵) «طرحی نو در مدیریت: مهندسی دوباره شرکتها، منشور انقلاب سازمانی» عبدالرضا رضایی نژاد، چاپ اول ،مؤسسه فرهنگی رسا، تهران [۳] Manganelli . R , Klein . M , (۱۹۹۴) , “A step-by-step guide to business transformation” NewYork:AMACOM [۴] اُبُلنسکی، نیک(۱۳۷۶) «مهندسی مجدد و مدیریت دگرگون‌سازی سازمان» منصور شریفی کلویی ، چاپ اول ،نشر آروین، تهران [۵] Peppard . J & Rowland . P, (۱۹۹۵) “The essence of business process reengineering”, UK:Prentice Hall بقیه منابع در دفتر مجله موجود است. - احمد عیسی خانی: کارشناس ارشد مدیریت صنعتی، کارشناس تشکیلات و روشها – شرکت ایران خودرو - سیدهادی میرقادری: دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت صنعتی، دانشگاه شهید بهشتی

  
نویسنده : محمد دولت آبادی ; ساعت ٩:٠٠ ‎ق.ظ روز شنبه ٢٠ فروردین ۱۳٩٠

نقش فناوری اطلاعات در فرایند مهندسی مجدد کسب و کار

سازمانها با استفاده از فناوری اطلاعات قادرند که وظایفشان را ساده تر انجام دهند و روش کار خود را متحول سازند.

سازمانها با استفاده از فناوری اطلاعات کم کم به سمت مجازی شدن پیش می روند.

صرفه جویی در هزینه، اجتناب از خطاهای انسانی، بهبود بخشیدن کارآیی و اثربخشی سازمانی ازجمله امتیازهای استفاده از فناوری اطلاعات در سازمانهاست.

مهندسی مجدد کسب و کار روشی است که به ایجاد تغییر در سازمان کمک و فرایندهای جدید و شیوه های نوین انجام کار را معرفی می کند.

چهار عامل سازمان، مدیریت کیفیت فراگیر، منابع انسانی و فناوری اطلاعات روی فرایند مهندسی مجدد کسب و کار موثرند.

در سازمانی که در آن فرهنگ خشک حکمفرماست و همه چیز باید توسط یک سرپرست پیشنهاد شود، تغییرات فرایند بسیار سخت تر صورت می گیرد.

یکی از ویژگیهای محیط امروزی افزایش سطوح رقابت است. موسساتی که خواهان افزایش سهم بازار خود و کسب سود و منافع هستند باید خود را با تغییرات محیط موجود وفق دهند. از این رو، تغییرات بسیاری در روشهای کسب و کار درحال شکل گیری است. یکی از آنها، فرایند مهندسی مجدد کسب و کار (BUSINESS PROCESS REENGINEERING = BPR) است. که به عنوان بازاندیشی اساسی و طراحی دوباره بنیادی فرایندهای کسب و کار، به منظور بهبود چشمگیر معیارهای عملکرد امروزی، تعــریف شــده است. یکـی از زمینـه سازان بالقوه فرایند مهندسی مجدد کسب و کار، فناوری اطلاعات (INFORMATION TECHNOLOGY = IT) است. اگرچه فناوری اطلاعات امکان دستیابی به پیشرفتهایی را در زمینه فرایند مهندسی مجدد فراهم می سازد، اما به تنهایی کافی نیست.

این مقاله اهمیت فناوری اطلاعات را در یکی از مهمترین متدولوژی ها شرح خواهد داد. موسسات، با استفاده از این فناوری قادرند که وظایفشان را ساده تر، سازماندهی خود را طراحی مجدد، روش کار خود را متحول و بهبود چشم گیری را حاصل کنند.

اغلب موسسات، علی رغم نوع کسب و کار، میزان پیشرفتهای فناوری در محصولات و خدمات، و منشاء ملی شان یک منطق تیلوریسم را با سازماندهی خود همراه می کنند. آنها معمولاً فرایندها را به وظایف تقسیم می کنند، افراد متخصص را برمبنای تخصصی که دارند در وظایف مختلف قرار می دهند و یک سلسله مراتب سازمانی را براساس سطح تخصص آنها، آرایش می دهند. بنابراین آنها بر اساس نظریه تقسیم کار آدام اسمیت سازماندهی می شوند. هرچه شرکت بزرگتر باشد، کارها تخصصی تر و مراحل آن بیشتر خواهدشد. به همین علت، وظایف، بیشتر و بیشتر تقسیم می شوند. این گرایش سبب پیچیده تر شدن کل فرایند تولید و تحویل کالا یا خدمات، افزایش کارکنان در سطوح میانی سازمان و فاصله بیشتر بین مدیریت عالی با کارکنان اجرایی گردیده است.

به هرجهت، امــروزه این روشهــای کسب و کار در اکثر سازمانها و شرکتهایی مورداستفاده قرار نمی گیرند که هیچ چیز در آنها دارای ثبات و قابل پیش بینی نیست. محیطهای امروزی از سه ویژگی زیر برخوردارند:(۱)

۱ ) مشتریان کنترل را برعهده می گیرند: امروزه مشتریان به جای فروشندگان کنترل را دردست دارند؛ این مشتریــان هستنــد کــه بــه عـرضه کننـدگــان مـی گــویند چه چیزی می خواهند، چه موقع می خواهند و چه مقدار مایلند پول پرداخت کنند. آنها محصولات و خدماتی را تقاضا می کنند که براساس نیازهای خاص شــان طراحی شده باشد. مشتریان، بدین خاطر که می توانند به راحتی به اطلاعات بیشتری دسترسی پیدا کنند، از موقعیت بهتری نسبت به رقابت درحال افزایش است، در گذشته مهمتریــن متغیــر در فـروش، قیمت به شمار می رفت. ولی درحال حاضر محصولات مشابهی براساس مزیتهای رقابتی متفاوت از قبیل کیفیت و خدمات قبل و بعد از فروش، به فروش می رسد.

۲ ) تغییرات ادامه دارد: ماهیت اصلی تغییر، تغییریافته است. شرکتها بایستی به سرعت خود را با چنین تغییراتی تطبیق دهند که باعث نگه داشتن یا بهبود موضع رقابتی شرکت می شود. بدین ترتیب، روشی لازم است که به شرکتها اجازه دهد تا تغییراتی را به منظور بهبود هزینه، کیفیت، زمان و خدمات در خود ایجاد کنند.

در سالهای اخیر، یکی از غالب ترین نگرشها به ایجاد تغییرات در کسب و کار سازمانها، فرایند مهندسی مجدد کسب و کار بوده است که اساساً ایجاد تغییرات در فرایندهای کسب و کار را مورد توجه قرار می دهد. برای ایجاد این تغییرات و اصلاحات پیشنهادی، لازم است که از عناصری موسوم به »زمینه سازان«، استفاده کنیم. این عناصر باتوجه ویژه به فناوری اطلاعات سبب تسهیل در طراحی دوباره فرایندها می شوند. در این مقاله، سعی ما بر این است که اهمیت تکنولوژی اطلاعات را به عنوان یکی از زمینه سازان، نشان دهیم.

● مفهوم BPR

»همر« و »چمپی« مهندسی مجدد فرایند کسب و کار را این گونه تعریف می کنند: »بازاندیشی بنیادین، طراحی نو و ریشه ای فراینـدهــا بــرای دستیـابی به پیشرفتی شگفت انگیز دربحران باتوجه به معیارهایی نظیر هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت«. واژگان کلیدی در این تعریف عبارتند از: (۱)

۱ ) بنیادین: شیوه اصلی کار شرکت چیست؟

۲ ) ریشه ای: تمامی روندهای کاری و ساختارهای موجود باید فراموش و شیوه های جدید کارکردن کشف شوند. تغییرات سطحی مفید نیستند و تغییر باید در ریشه عملی شود.

۳ ) شگفت انگیز: باید به تغییرات چشمگیر و خارق العاده دست یافت نه بهبودهای جزئی و اندک.

۴ ) فرایندها: طراحی مجدد باید بر فرایندها متمرکز باشد نه بر وظایف، شغلها، مردم یا ساختارها.

درنیتجه یک سازمان باید با پشت سر نهادن روندهای کاری قدیمی کار را از نوع شروع کند. مهندسی مجدد در کانون فرایندها متمرکز است. »داونپـرت« و »شورت« فرایند را مجموعه ای از وظایف تعریف می کنند که به طور منطقی با یکدیگر در ارتباط هستند و برای دستیابی به یک نتیجه کاری تعریف شده، اجرا می شوند. فرایندها، سلسله فعالیتهایی هستند که مشترکاً، نتیجه ارزشمنــدی را بــرای مشتـری به بار می آورند.(۲)

روشهای دیگری مبتنی بر فرایندها وجود دارد مانند بهبود مستمر یا مدیریت کیفیت جامع که وظایف سازمان را برای برآورده کردن نیازهای مشتریان جهت دهی می کنند اما این روشها ممکن است فرایندهای جدیدی را ارائه نکنند.

باتوجه به این تعاریف، مهندسی مجدد تحولات تدریجی را نمی پذیرد و با درنظر گرفتن دگرگونیهای پرشتاب فناوری بازار و اقتصاد، دگرگونیهای بنیادین و شدید را مدنظر قرار می دهد. این دانش تمام روشهای سازماندهی، مدیریت تحول و ابزارهای مهندسی صنایع را مورداستفاده قرار می دهد. تا بر ویرانــه ســازمــاندهی بوروکراتیک (دیوان سالاری)، سازمانهای نوین فرایندگرا و انعطاف پذیر را بسازد.

● ادبیات موضوع

»همر« در کتاب خود، مهندسی مجدد را شروع دوباره معرفی کرد. وی در همان کتاب اصول کلــی ایــن روش را بیان کرد و مزایای به کارگیری آن را با ذکر کاربرد آن در شرکتهای ایالات متحده مانند »فورد موتور« و »میوچوآل بنفیت لایف« برشمرد.(۳)

»دامــامپـور« اظهار داشت که تغییرات همه جانبه، باعث تغییرات اساسی در فعالیتهای یک سازمــان مــی شــوند و این تغییرات نشان دهنده ترک آشکار شیوه های موجود در کار هستند، درست برعکس تغییرات تدریجی که معمولاً این گونه شیوه های کار را همراهی می کنند. به همین دلیل لازم است، بین تغییر تدریجی و تغییر همه جانبه تمایز قائل شویم.(۴)

»بارزاک« و همکارانش نشان دادند که تغییرات تدریجی در درازمدت باعث بروز کارایی می شوند. برعکس، تغییرات همه جانبه می توانند باعث سازمان دهی مجدد شرکت شوند. آنان متغیرهایی را شناسایی کردند که شرکتها را به ترک ساختارها و فرایندهای موجود و ایجادساختار و فرایندی جدید و متفاوت ترغیب می کنند.(۵)

همر و چمپی این متدولوژی را در کتاب خود به نام »طراحی مجدد کسب و کار« توسعه دادند. این کتاب توضیح می دهد، هنگامی که تصمیم بر طراحی مجدد اتخاذ می شود، افراد و پیشرفتها چگونه تحت تاثیر قرار می گیرند.

ویتمن و گیبسون، برای کشف اینکه چرا سازمانها از فرایند مهندسی مجدد کسب وکار استفـاده می کنند مطالعه ای انجام دادند.

نتایج به دست آمده آنها به ترتیب اهمیت عبارتند از:(۶)

▪ بهبود فرایندهای کسب و کار؛

▪ پیشرو شدن در صنعت؛

▪ سازماندهی مجدد وظایف کسب و کار؛

▪ بهبود وضعیت فعلی صنعت؛

▪ قرارگرفتن در میان رهبران صنعتی؛

▪ تغییر چشمگیر وضعیت شرکت.

»اردالجیان« و »فانر«، معتقدند که فرایند مهندسی مجدد کسب و کار روشی است مبتنی بر فراینـدها که توسط مدیریت ارشد هدایت می شود که عملکرد بهتری را از طریق تغییرات همه جانبه از سازمان انتظار دارد.(۷)

● فناوری اطلاعات

امروزه کاربرد فناوریهای اطلاعاتی روز به روز درحال افزایش است. پیشرفتهای حاصل شده در فناوریهای ارتباطات و کامپیوتر (اعم از مادر یا شخصی) به کارکنان یک سازمان این اجازه را می دهد که درحالی که بیرون سازمان هستند، همچنان به سازمانشان متصل باشند و برای سازمان مربوطه شان کار کنند.

به عبارتی با استفاده از این فناوریها، کم کم سازمانها به سمت مجازی شدن پیش می روند. نمونه ای از این فناوریها عبارتند از: پست الکترونیک، ویدئو کنفرانس، فناوریهایی ازقبیل طراحی به کمک کامپیوتر، تولید به کمک کامپیوتر، و مهندسی به کمک کامپیوتر. این قبیل فناوریها باعث هماهنگ سازی فعالیتها در سازمان می شود.

از دید اسمیت و استروف به طورکلی شرکت شامل ۳ هسته اصلی یعنی:

۱ ) فرایند تصمیم گیری

۲ ) جریان اطلاعات

۳ ) جریان مواد است.

که فناوری اطلاعات روی هر سه هسته فوق می تواند تاثیرگذار باشد. کاربرد فناوری اطلاعات شرکتها را قادر می سازد امتیازهای مهمی از قبیل موارد زیر کسب کنند:

▪ صرفه جویی در هزینه و بهبود بخشیدن جهت تبادل اطلاعات؛

 

▪ اجتناب از خطاهای انسانی هنگامی که وظایف تکراری یا بسیار پیچیده است؛

▪ صرفه جویی مالی به دلیل کاهش خطاها و زمان انجام وظایف؛

▪ ادغام و هماهنگی چندین وظیفه در یک وظیفه؛

▪ بهبود بخشیدن کارآیی و اثربخشی سازمانی؛

▪ بهبود در مدیریت میانی و کاهش فرایندهای زائد ازطریق تهیه اطلاعات مفیدتر.

● طراحی فرایندها

مهندسی مجدد کسب و کار روشی است که به ایجاد تغییر در سازمان کمک و فرایندهای جدید و شیوه های نوین انجام کار را به سازمان معرفی می کند. بنابراین، جهت رسیدن به این مقصود عناصر خاصی برای ایجاد تغییرات در سازمـان موردنیاز خواهدبود که عناصر به تسهیل کننده ها معروفند و درحکم ابزاری برای تغییر فرایندها عمل می کنند.

فناوری اطلاعات به ایجاد تغییرات در سازمانها کمک می کند، آن هم عمدتاً تغییراتی در ماهیت کار، ادغام وظایف سازمانی و تبدیل نیروهای رقابتی.(۸)

فناوری اطلاعات می تواند در ایجاد تغییرات به مهندسی مجدد یاری برسانــد و از ایــن رو می توان آن را درحکم تسهیل کننده فرایند مهندسی مجدد کسب و کار تلقی کرد.

طراحی مجدد فرایندها اغلب به وسیله کمک گــرفتـن از فناوری اطلاعات صورت می گیرد. در اغلب حالات فناوری اطلاعات مهمترین توانایی مهندسی مجدد است. اگرچه قبلاً در فرایندها فناوری اطلاعات به صورت یک نیاز مبرم برای مهندسی مجدد یک شرکت استفاده نمی شد.(۱۳)

یک رویکرد موفق مهندسی مجدد مستلزم کاربردهای فناوری اطلاعات و طراحی مجدد فرایندها به گونه ای است که مکمل یکدیگر باشند.

در بسیــاری از حـالات متدولوژی های نرم افزار و اتوماسیون برای مهندسی مجدد کــردن استفــاده می شـود و انتخاب متدولوژی های درست برای مهندسی مجدد نقش بحرانی در موفقیت پروژه ایفا می کند.

آنچه امروز مهم است که درباره نقش فناوری اطلاعات بدانیم این است که فناوری اطلاعات، تنها چگونگی انجام کارهایمان را دگرگون نمی کند، بلکه تعریف اقتصاد، تجارت و رقابت را هم تغییر داده است. یکــی از مسائل مهم کلیدی ارزیابی کــه ارزیـابــان بــا آن مواجهند تعیین این واقعیت است که آیا سرمایه گذاریهای یک موسسه در فناوری اطلاعات درحقیقت از یک فرایند تجاری دوباره طراحی شده حمایت می کنند؟

 

این مسایل چارچوبی را برای تعیین اینکه آیا یک موسسه درحقیقت خود را درگیر مهندسی مجدد یک فــرایند می سازد، فراهم می آورد.(۱۴)

فرایند کاری، نیازهای اطلاعاتی و فناوری به یکدیگر وابسته اند. وقتی پروژه، مهندسی مجــدد به نیازهای اطلاعاتی جدید می انجامد شاید لازم باشد که به منظور رفع این نیازمندیها فناوری جدید را بیاموزیم.

اما باید به خاطر داشت که یادگیری فناوری اطلاعات شامل مهندسی مجدد نیست. به عبارت دیگر، فناوری یک زمینه ساز برای مهندسی مجدد است نه خود آن. یادگیری فناوری با این باور که هدف وجود آن فناوری به گونه ای به نوآوری در فرایند منجر می گردد، دلیل اصلی سرمایه گذاریهای سیستم های اطلاعاتی است.

چالش اطلاعاتی، در رابطه با عدم تاثیرگذاری فناوری اطلاعاتی، گزارشها و مطالعات بی شماری وجود دارد. به عنوان مثال در گزارشی که توسط مورگان استانلی تهیه شده است، میزان سرمایه گذاری انجام شده در ایالات متحده آمریکا در زمینه فناوری اطلاعات در دهه ۱۹۸۰ بالغ بر ۸۰۰ میلیارد دلار بوده است که حجم سرمایه گذاری تنها ۷ درصد به کارایی موسسات افزوده است.(۱۵)

مطالعات بسیاری وجود دارند که فناوری اطلاعات را خازن اصلی طراحی مجدد فرایند نشان می دهند، با وجود این، این سوال مطرح می شود که فناوری اطلاعات چگونه می تواند به تغییر فرایندها کمک کند؟

● انواع فرایندها

▪ فــرایندها را می توان براساس دوجنبه طبقه بندی کرد:

۱ ) میزان وساطت (میانجیگری)؛

۲ ) میزان مشارکت (همکاری).

میزان وساطت به جریان متوالی درونداد و برونداد بین وظایف شرکت کننده ها در یک فرایند کسب و کار برمی گردد.(۹)

فرایندی با درجه وساطت بالا مستلزم تعداد زیادی وظایف میانی است که درقالب وظایف گوناگونی که به طور غیرمستقیم به نتیجه فرایند کمک می کنند اجرا می شوند و فرایندی با درجه وساطت پایین دارای چندین وظیفه است که مستقیماً و بدون وساطت اقدامات متوالی درنتیجه فرایند سهیم هستند.

میزان مشارکت به درجه همکاری میان وظایف از طریق تبادل اطلاعات وابسته است و دامنه و شدت تبادل اطلاعات می تواند از هیچ (فرایند با میزان پایین همکاری) تا گسترده و فراگیر (فرایند با میزان بالای همکاری) باشد.

 

محیطهای امروز ایجاب می کند که شرکتها با سرعت توسعه پیدا کنند و تولیداتی را عرضه کنند که نیازهای مشتریان را برآورده سازد. امروزه شرکتها چنانچه از فرایندهای دارای گامهای متعدد و مشارکت اندک استفاده کنند درنتیجه این محیطها باعث می شوند که درجه و میزان وساطت (کارهای واسطه ای) کاهش یافته و میزان وابستگی و وظایف مشارکتی افزایش یابد.

حال سوال این است که آیا فناوری اطلاعات می تواند این تغییرات را آسان کند؟ آیا فناوری اطلاعات می تواند درجه مشارکت را افزایش و درجه کارهای واسطه ای را کاهش دهد؟ جهت انجام این کار، سازمانها باید فرایندهایی را که گامهای میانی (غیرمرتبط با نتیجه نهایی) فراوان دارند، به فرایندهایی تبدیل کنند که وظایف آنها مستقیماً مرتبط با نتیجه نهایی است و درجه مشارکت بالایی دارند. فناوریهایی که این تعدیل را تسهیل می کنند ممکن است از مقولات زیر باشند:

۱ ) ایجاد پایگاه داده های اشتراکی یا تسهیم شده: به وسیله این پایگاهها اجازه داده می شود که کارهای مختلف به صورت مستقیم و با استفاده از اطلاعات موجود در پایگاه داده توسط اکثر افراد سازمان انجام شود؛

۲ ) فناوری تصویری: به وسیله این فناوری افراد می توانند همزمان در حالی که بیرون از سازمان هستند، با یکدیگر به صورت تصویری ارتباط داشته و روی گرافها و تصویرها تجزیه و تحلیل انجام دهند.

۳ ) تحلیل الکترونیکی داده ها و انتقال آن به افراد دیگر: فناوری اطلاعات علاوه بر دو مورد قبل، باعث می شود که کلیه افراد متخصص در ارزیابی داده ها و اطلاعات دخیل باشند. فناوری اطلاعاتی که همکاری و مشارکت میان افراد مختلف را تسهیل می کند ممکن است جزء فناوریهای ارتباطاتی باشد. این فناوریها با استفاده از ابزارهایی نظیر پست الکترونیک، ویدئو کنفرانس و پروتکل انتقال فایل، انتقال اطلاعات را میسر می سازند.

درمورد فرایندهای تعریف شده، داونپورت و شورت رابطه فرایند مهندســی مجــدد کسب و کار و فناوری اطلاعات را با استفاده از سه معیار:

۱ ) ابعاد

۲ ) هدف

۳ ) معیار فعالیتها پیشنهاد دادند.

۱ ) ابعاد: ازطریق ایـن معیار سه نوع فرایند را می توان تعریف کرد:

▪ فرایندهای بین سازمانی؛

▪ فرایندهای بین وظیفه ای (نقشی)؛

▪ فرایندهای بین کارکنان.

استفاده از فناوری اطلاعات از قبیل تبادل الکترونیکی داده ها و پایگاههای داده ای اشتراکی، هزینه مبادلات را کاهش داده و واسطـه هـا را در فرایندهای سازمانی حذف می کند.

در فرایندهای بین وظیفه ای فناوری اطلاعات می تواند شبکه های ارتباطی تلفنی و غیرتلفنی را به وجود آورد و وظایف را در مکانهای مختلف، در فرایندهای به صورت همگن درآورد.

و در فرایندهای بین کارکنان فناوری اطلاعات می تواند با استفاده از فناوریهای تصویری، ادغام وظایف در جهت فرایندهای بین کارکنان انجام دهد.

۲ ) هدف: اگر خواسته باشیم باتوجه به معیار هدف بررسی کنیم، باید سعی کنیم فرایندهای فیزیکی را افزایش داده و به طرف کاهش نیروی کار پیش برویم که این کار را می توان با جایگزینی امکاناتی از قبیل (COMPUTER AIDED DESIGN)CAD و MANUFACTURING)CAM (COMPUTER AIDED، وسایل ارتباطی و اطلاعاتی انجام داد و درنهایت برای رسیدن به هدف موردنظر فناوری اطلاعات می تواند مسیر را هموارتر سازد.

۳ ) معیار فعالیتها: معیار فعالیت خود شامل دو قسمت است: فعالیتهای مدیریتی و فعالیتهای عملیاتی. فناوری اطلاعات از قبیل تجارت الکترونیک، پایگاه داده های اشتراکی، زمان و هزینه ها را کاهش می دهند و کیفیت برونداد در فرایندهای عملیاتی را بهبود می بخشند.

به علاوه، سیستم های خبره، نظامهای پشتیبانی تصمیم و پیاده سازی سیستم های اطلاعاتی تکنیک های مفیدی در فرایندهای مدیریتی به شمار می روند.

گاناسکاران و نات مهمترین فرایند در یک شرکت تولیدی یا خدماتی را طبقه بندی کرده و موارد زیر را تشخیص داده اند:(۱۰)

▪ جریان سفارش،فرایند استراتژیک، فرایند محصول، بازاریابی یا فروش، خدمات، حسابداری، امور کارکنان و مسایل مربوط به فناوری.

▪ جریان سفارش متشکل از فعالیتهای عرضه، مونتاژ محصول، ساخت محصول، دریافت سفارش، حمل و نقل و غیره است که معمولاً این فعالیتها در اکثر شرکتها اتفاق می افتد. در این مسیر فناوری اطلاعات می تواند موارد فوق را ازطریق به وجود آوردن جریان اطلاعات در کل فرایند تسهیل کند. مانند: به کارگیری چندرسانه ای ها، هوش مصنوعی، انتقالات داده های الکترونیکی و... این فناوریها نه تنها می توانند زمان جریان سفارش را کاهش دهند بلکه به حذف موانع خاص درمیان وظایف مختلف کمک می کنند.

▪ فرایند استراتژیک ترکیبی از وظایف رسمی و طراحی ساختار سازمانی است. برای اجرای فرایند استراتژیک فقط نیاز به تجزیه وتحلیل از خارج سازمان نیست، بلکه علاوه بر آن نیاز به تجزیه وتحلیل داخلی نیز هست.

● به طور کلی فناوری اطلاعات از دو بعد به تعیین استراتژی شرکت کمک می کند:

 

▪ به کارگیری فناوریهای جمع آوری اطلاعات، مانند ویدئو کنفرانس، پایگاه داده ها، شبکه های پست الکترونیکی و ارتباطی و سیستم های اطلاعاتی اجرایی؛

▪ سیستم هــای اطلاعـاتی برای کمک در تصمیم گیریها مانند سیستم های پشتیبانی تصمیم گیری و سیستم های پشتیبانی هوشمند.

▪ فرایند محصول توسط وظایف طراحی، مهندسی و طرح ریزی فرایند شکل می گیرد. (COMPUTER AIDED ENGINEERING),CAE و فناوری مهندسی همزمان وظایف برشمرده پیشین را با به وجود آوردن بهبودهای قابل توجه در بهره وری و صرفه جویی هزینه تسهیل می کنند.

▪ در فرایند بازاریابی و یا فرایند فروش که شامل رضایتمندی خریدار، تحقیقات بازار، پیش بینی و تصمیم گیری درمورد ترکیب محصول و موارد دیگر می شود. وظیفه اصلی فناوری اطلاعات در این مرحله به دست آوردن اطلاعات درمورد نیازهای خریدار و ترجیحات خریداران ازطریق وسایلی مانند مصاحبه های تلفنی به کمک کامپیوتر، ارتباطات خریدار و شرکت به وسیله کامپیوتر (اینترنت) است.

▪ فرایند خدمات ازطریق پشتیبانی محصول و خدمات پس از فروش شکل می گیرد، که در این زمینه سیستم های دریافت مشتری (تحویل به مشتری) بسیار مفید هستند.

▪ فرایندهای حسابداری شامل نرخ گذاری تولید، بودجه بندی، تصمیمهای ساخت یا خرید که همه این فرایندها، خود نیاز به اطلاعات مهمی دارد که ازطریق ابزارهای فناوری اطلاعات و سیستم های اطلاعات مدیریت تــامیـن می شود و به کارگیری سیستم های ادغامی که به کل شرکتهای مربوطه متصل می شــود و اطلاعات لازم را به دست می آورد.

▪ کاربرد فناوری اطلاعات در مسائل مربوط به نیروی انسانی مانند استخدام، گزینش، آموزش و سیستم های جبران خدمت و ارزیابی عملکرد کارکنان است. درگذشته فناوری اطلاعات نقش کمی را در این فرایندها داشته است، ولی امروزه با آمدن روشهای جدید، کارکنان مایل هستند که ازطریق فناوریهای چندرسانه ای، شبکه ای و... مشارکت بیشتری در مسائلی که روی کار آنها موثر است داشته باشند. ستیل واگن و برنز مهندسی عملکرد انسانی را پیشنهاد می کنند که آن را روش جدیدی برای سازماندهی، توسعه و تغییر منابع انسانی یک سازمان با استفاده از اصول هندسی و جبری - همانگونه که معمولاً در تحلیلهای مهندسی دیده می شود - با عناصر کارکردی عملکرد تعریف کرده اند.(۱۱)

بنابراین، فناوری اطلاعات برای تلفیق وظایف درگیر در یک فرایند، نقشی مرتبط طلب می کنــد پس به طور خلاصه می توان این گونه بیان کرد که فرایند مهندسی مجدد کسب و کار تقاضای حذف موانع موجود داخلی هر محیط عملکردی را دارد که یکی از عوامل مهم این کار، کاربرد فناوری اطلاعات است.

● تسهیل کننده ها

 

تا به حال، این مقاله به اهمیت فناوری اطلاعات به عنوان تسهیل کننده با عنصری که می تواند طراحی مجدد فرایند را تسهیل کند پرداختـه است. اما، فناوری اطلاعات تنها تسهیل کننده نیست و گروههای دیگری نیز وجود دارند که امکاناتی عرضه می دارند.

لاو و گاناسکاران اعتقاد دارند که چهار عامل (تسهیل کننده) روی فرایند مهندسی مجدد کسب و کار آثار اساسی دارند که عبارتند از:

۱ ) سازمان

۲ ) مدیریت کیفیت فراگیر

۳ ) منابع انسانی

۴ ) فناوری اطلاعات که البته سازمان خود به دو گروه تقسیم می شود:

الف ) ساختار

ب ) مسایل فرهنگی

حاصل ساختار بیشتر جهت به وجود آوردن نیاز به تغییر در قسمت نیروی انسانی نمود پیدا می کند و عمدتاً ازطریق تسهیم پاداش، افزایش تولید، آموزش و مواردی مشابه روی فرایند مهندسی مجدد کسب وکار اثرگذار خواهد بود.

● به طورکلی سه عامل ساختاری مهم وجود دارد:

▪ تیمهای کاری خود مدیر: این گروهها باتوجه به میل افراد به وجود آمده و دارای رهبران غیررسمی هستند.

▪ تیمهای عملکردی (وظیفه ای): این گروهها چندین وظایف را با هم به عهده می گیرند و بر مبنای عملکرد به وجود می آیند.

▪ تیمهای حل مسئله: این گروهها چندمنظوره هستنــد و از افراد بخشهای مختلف تشکیل می شوند و مسئول حل موضوعهای مختلف در دوره های زمانی خاص هستند.

ازطرف دیگر عوامل فرهنگی شامل هنجارها، ارزشها و عقاید درباره چگونگی انجام دادن کارها هستند. مهندسی مجدد فرایند نیازمند تغییراتی است که به طور همزمان مستلزم مشارکت، نوآوری و ارائه ایده های جدیــد هستنــد. تمــام اینها را باید مدیریت به تدریج طوری به پرسنل القا کند که در زمان طراحی مجدد فرایندها، آنان بتوانند در آن مشارکت کرده و با میل پذیرای آن باشند. در شرکتی که در‌ آن فرهنگ خشک حکمفرماست و همه چیز باید توسط یک سرپرست پیشنهاد شود، تغییرات فرایند بسیار سخت تر صورت می گیرد.

گروه سوم تسهیل کننده ها منابع انسانی است. اگر شرکتی به کارکنان با انگیزه ای نیاز داشته باشد که تغییرات را بپذیرند،‌ایده های جدید ارائه دهند، همکاری کنند و بتوانند شیوه کارشان را تغییر دهند، آنگاه نیمی از تلاش باید پیرامون مدیریت منابع انسانی متمرکز گردد. بنابراین، آموزش عمیق و جنبه های انگیزش باید موردتوجه و مطالعه قرار گیرد. از یک سو لازم است کارکنان طی کار تیمی، دانش کسب و وظایف جدیدی را انجام دهند و ازسوی دیگر، شرکت باید کارمندانش را ازطریق سیستم های انگیزشی و با صدور اجازه برای شرکت آنان در فرایند تصمیم گیری برانگیزاند.(۱۲)

سرانجام، مدیریت کیفیت جامع عاملی است که می تواند طراحی مجدد فرایند را آسان کند زیرا قادر است ایده تغییر موردنیاز در شرکت را ایجاد کند. با وجود این،مدیریت کیفیت جامع ممکن است مستقیماً روی نتایج فرایند مهندسی مجدد کسب و کار اثرگذار نباشد.

● نتیجه گیری

مهندسی مجدد فرایند کسب وکار روشی است که به وسیله آن پیشرفتهای (بهبودهای) مهمی به دست می آید، اگر چه نیازمند تغییرات بزرگی در سازمان و شیوه کار است. این روش، مستلزم نیاز به تغییر یا حتی افزایش شیوه های کاری، وظایف شغلی، دانش موردنیاز و ارزشهای سازمانی است. بدین ترتیب، مهندسی مجدد نیازمند صرف وقت طولانی، منابع و تلاش است و با استفاده از عناصری به نام تسهیل کننده ها ساده تر می شوند.

این مقاله به اهمیت و نقش حیاتی فناوری اطلاعات به عنوان یک تسهیل کننده پرداخته است زیرا به شرکتها اجازه می دهد فرایند را به دو طریق افزایش درجه همکاری (مشارکت) و کاهش میزان وساطت از طریق به کارگیری پایگاههای داده ای اشتراکی و فناوریهای ارتباطاتی تغییر دهند. از این رو، فناوری اطلاعات می تواند به شرکت در کسب بهبودهای مهم در متغیرهایی مانند هزینه ها، کیفیت وزمان تحویل کمک کند. اگرچه اینها تنها عناصر (ارکان) مهم نیستند، اما باید تغییرات ساختاری، فرهنگ شرکت و منابع انسانی را نیز مدنظر قرار داد.

محمدرضا نوده فراهانی

مصطفی پرخوان رازلیقی

منابع و مآخذ:

۱ - HAMMER, M:CHAMPY, J.REDESIGN OF THE BUSINESS, BARCELONA, SPAIN: PARRAMON, ۱۹۹۴.

۲ - DAVENPORT, T.H. SHORT, J.E. “THE NEW INDUSTRIAL ENGINEERING: INFORMATION TECHNOLOGY AND BUSINESS PROCESS REDESIGN,” SLOAN MANAGEMENT REVIEW, SUMMER ۱۹۹۰, PP.۱۱-۲۷.

۳ - HAMMER, M. “REENGINEERING WORK: DON’T AUTOMATE, OBLITERATE, “HARVARD BUSINESS REVIEW, ۶۸. ۴. ۱۹۹۰, PP. ۱۰۴-۱۱۲.

۴ - DAMAMPOUR, F.”ORGANIZATION INNOVATION: A METANALYSIS OF EFFECT OF DETERMINANTS AND MODERATORS,” ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL, ۳۴, ۳, ۱۹۹۱, PP.۵۵۵-۵۹۰.

۵ - BARZAK, G.C. SMITH, C.WILEMON, D. “MANAGING LARGE SCALE ORGANIZATIONAL CHANGE,” ORGANIZATIONAL DYNAMICS, ۱۶, ۲, ۱۹۸۷, PP,۲۳-۳۵.

۶ - WHITMAN, M.E. GIBSON, M.L. “FACTORS AFFECTING THE USE OF INFORMATION TECHNOLOGY IN BUSINESS POCESS REENGINEERING, “ INFORMATION RESOURCES MANAGEMENT JOURNAL, ۱۰, ۳, ۱۹۹۷, PP.۵-۱۶.

۷ - ARDHALDJIAN, R.FAHNER, M. “USING SIMULATION IN THE BUSINESS PROCESS REENGINEERING EFFORT,” INDUSTRIAL ENGINEERING, ۲۶, ۷, ۱۹۹۴, PP.۶۰-۶۱.

۸ - SCOT-MOTORN, M.S. THE CORPORATION OF THE ۱۹۹۰s: INFORMATION TECHNOLOGY AND ORGANIZATIONAL TRANSFORMATION, NEW YORK, NY: OXFORD UNIVERSITY PRESS, ۱۹۹۱.

۹ - TENG, J.T.C. GROVER, V. FIEDLER, K.D. “BUSINESS PROCESS REENGINEERING: CHARTING A STRATEGIC PATH FOR THE INFORMATION AGE,” CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW, ۳۶, ۳, ۱۹۹۴, PP. ۹-۳۱.

۱۰ - GUNASEKARAN, A. NATH, B. “THE ROLE OF INFORMATION TECHNOLOGY IN BUSINESS PROCESS REENGINEERING,” INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, ۵۰, ۲/۳, ۱۹۹۷, PP.۹۱-۱۰۴.

۱۱ - STILLWAGON, W. BURNS, R. “IMPROVING MANUFACTURING COMPETITIVENESS THROUGH THE APPLICATION OF HUMAN PERFORMANCE ENGINEERING, “ INFORMATIONAL JOURNAL OF TECHNOLOGY MANAGEMENT, ۸, ۳/۵, ۱۹۹۳, PP.۴۱۱-۴۲۱.

۱۲ - LOVE, P.E.D. GUNASKARAN, A “PROCESS REENGINEERING: A REVIEW OF ENABLERS, “ INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, ۵۰, ۲/۳, ۱۹۹۷, PP.۱۸۳-۱۹۷. ۱۳ - همر،مایکل، جیمز چمپی، »طرح ریزی دوباره شرکتها«، ترجمه ایرج پاد، تهران، سازمان مدیریت صنعتی، چاپ اول، ۱۳۷۸.

۱۴ - CROWELIEY, P. “BUSINESS PROCESS REENGINEERING ASSESSMENT GUIDE” Email: messageeinfo@www.gao.gov.

Http//www.gao.gov

۱۵ - پرخوان، مصطفی؛ »مهندسی مجدد کسب و کار«، سمینار در مدیریت صنعتی، سال ۱۳۸۰.

- محمدرضا نوده فراهانی: کارشناس مهندسی صنایع - سازمان مرکزی دانشگاه آزاد اسلامی - دفتر طرح و برنامه و بودجه

- مصطفی پرخوان رازلیقی: کارشناس ارشد مدیریت صنعتی - سازمان مرکزی دانشگاه آزاد اسلامی - دفتر طرح و برنامه و بودجه

مجله تدبیر

  
نویسنده : محمد دولت آبادی ; ساعت ۳:٤۸ ‎ب.ظ روز چهارشنبه ۱٧ فروردین ۱۳٩٠